Mỗi câu chuyện khởi nghiệp của các nữ doanh nhân thành đạt là khác nhau, nhưng tựu chung họ luôn biết biến nguy cơ thành cơ hội, sẵn sàng thách thức bản thân và đối xử với nhân viên bằng cả trái tim.
Khởi nghiệp không khó, nhưng để thành công lại rất khó. Cùng với sự phân chia vai trò từ xã hội, để khởi nghiệp thành công, đàn ông nỗ lực 8 thì phụ nữ phải nỗ lực 10. Thế nên, những câu chuyện khởi nghiệp từ các nữ cường nhân luôn đáng cho chúng ta lắng nghe và học tập.
Với bà Phan Thị Tuyết Mai – Chủ tịch Công ty Thuỷ sản Tài Nguyên và công ty TMTM, thành công của bà gắn liền với quá trình đổi mới sáng tạo không ngừng nghỉ; còn bà Nguyễn Thị Hoàng Anh – Chủ tịch HĐQT Bệnh viên Âu Cơ Sài Gòn – Đồng Nai cho rằng, mình luôn đi lên là nhờ luôn coi thử thách là mục tiêu; còn bà Tiêu Yến Trinh – CEO Talentnet ưu tiên việc đối xử với nhân viên bằng cả trái tim.
Chủ tịch Tài Nguyên – Thành công nhờ không ngừng đổi mới sáng tạo
Trong lĩnh vực thực phẩm, không ai là không biết bà Phan Thị Tuyết Mai, một nữ doanh nhân rất đam mê sáng tạo.
Theo bà Mai, việc đổi mới sáng tạo, thỉnh thoảng mới là khoảnh khắc lóe sáng thiên tài, còn hầu hết đều có chủ đích. Hai công trình nghiên cứu giúp bà vang danh thế giới là ‘Cá tra giàu Omega 3’ hay “Trồng và phát triển cây Moringa tại Việt Nam” đều bắt nguồn từ thực tế cuộc sống, từ việc bà buộc phải thay đổi gốc rễ của vấn đề vì thời cuộc.
Năm 80 đến 90, cá tra Việt Nam đã chiếm lĩnh thị trường châu Âu – châu Mỹ và chúng ta lúc đó quả thật là một cường quốc xuất khẩu cá tra của thế giới. Nhưng năm 2008, một thông tin không rõ nguồn gốc xuất phát từ Tây Ban Nha hay Bồ Đào Nha gì đó, cho rằng cá tra từ Việt Nam không đủ chất lượng khi được nuôi trong ao tù nước đọng, khiến cá tra Việt Nam bị “đuổi” khỏi châu Âu và lâm vào một cuộc khủng hoảng vô cùng nghiêm trọng.
Khoảng thời gian đó, công ty Tài Nguyên của bà Mai chưa lớn mạnh như bây giờ, tuy nhiên vì lòng ‘tự ái’, bà vẫn muốn làm cái gì đó nhằm góp phần thay đổi ngành cá tra Việt Nam, vực dậy ngành nuôi trồng này. Thế là, bà đứng ra thành lập một đội nghiên cứu với sự trợ giúp của Nông trường sông Hậu, công ty Bayer – Đức và 2 công ty Pháp và Đài Loan với mục tiêu tạo ra loại cá tra giàu Omega 3 hơn cá hồi Đan Mạch.
“Ý tưởng nuôi loại cá tra giàu Omega 3 của tôi bắt nguồn từ một lần nghe một ông tiến sỹ gốc Pháp nói rằng, hạt lanh rất giàu omega 3 và bất cứ con vật nào ăn loại hạt này, sẽ cho ra loại thịt rất giàu omega.
Và sau thời gian dài thực hiện nghiêm ngặt bài toán về kỹ thuật, chúng tôi thật sự đã tạo ra được loại cá tra giàu Omega 3 và 6 còn hơn cá hồi, chứng minh ý tưởng của tôi hoàn toàn khả thi”, bà Mai kể.
Cũng trong năm 2008, bà Mai cùng các cộng sự đã gây dựng được 40ha nuôi cá tra theo chuẩn GlobalGap, xuất được 300 tấn cá sang Đức và chính người Đức đã giới thiệu cá tra giàu omega của Tài Nguyên cho Singapore Airlines – đối tác của doanh nghiệp này cho đến ngày hôm nay. Cá tra giàu Omega 3 bán mắc hơn các loại cá tra khác 0,6 USD/kg, nhưng bà vẫn không đủ hàng để bán. Tháng 6/2009, dự án “Cá tra giàu Omega 3” đã đoạt cúp vàng chất lượng ở Paris.
Rõ ràng, việc tạo ra giống cá tra giàu Omega 3 của bà Mai không chỉ đập tan tin đồn chưa chính xác về cá tra Việt Nam mà còn khoác lên cho nó một chiếc áo mới long lanh và lộng lẫy hơn.
Đổi mới sáng tạo là tốt, tuy nhiên chúng cũng lắm khó khăn và rủi ro. Thế nên, trước khi thực hiện bất cứ dự án đổi mới sáng tạo nào, chúng ta cũng phải cân nhắc 3 vấn đề Real – Win – Worth (RWW). Real tức là xem xét khả năng thực tế của dự án, chúng có thể thực hiện được hay không và sau khi thực hiện rồi nó có thành công hay không – Win, thành công rồi thì nó có đáng hay không – liệu những ích lợi của nó mang lại có nhiều hơn những tác động xấu (nếu có) lên môi trường hay xã hội không.
Mặt khác, muốn công ty mình luôn trong không khí ngùn ngụt đổi mới sáng tạo, thì người lãnh đạo phải làm gương, tức cũng phải rất yêu thích đổi mới sáng tạo thì mới có thể truyền lửa cho nhân viên của mình.
CEO Talentnet – Đối xử nhân viên bằng cả trái tim
Khác với bà Tuyết Mai, yếu tố quyết định sự thành công của bà Tiêu Yến Trinh chính là có ý thức tốt về việc xây dựng hệ thống ngay từ khi bắt đầu khởi nghiệp với công ty Talentnet cộng với khả năng đối nhân xử thế xuất sắc.
Mục đích của bà Yến Trinh khi thành lập Talentnet chính là muốn có một doanh nghiệp Việt cung cấp các dịch vụ chuyên biệt chất lượng cao cho chính các doanh nghiệp Việt. Và chính chiến lược cũng như mục tiêu rõ ràng cụ thể đó đã giúp bà lôi kéo được người khác – cụ thể ở đây là các nhân viên, đi theo mình.
Bên cạnh đó, nhiều người cho rằng, phải khi doanh nghiệp lớn mới xây dựng văn hóa là rất sai lầm. Văn hóa doanh nghiệp nên được xây dựng ngay lúc ban sơ, vì lúc đó công ty còn ít người nên rất dễ xây dựng. Đồng thời, một doanh nghiệp có văn hóa riêng thì mới dễ thu hút nhân tài cũng như gây ấn tượng tốt trong mắt các đối tác. Ngay từ những ngày đầu, Talentnet đã là công ty có môi trường làm việc văn hóa và các đối tác rất thích văn hóa của doanh nghiệp này.
Người lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên hiểu các nhân viên. Điều này rất dễ làm ở các doanh nghiệp nhỏ, không tốn nhiều tiền. Ví dụ, chúng ta có thể mời nhân viên đi ăn riêng trong dịp sinh nhật của họ, luôn tiện hỏi đến những khát khao – mong muốn của họ hay hoàn cảnh gia đình. Talentnet luôn chắp cánh giúp nhân viên của mình tìm được những cơ hội tốt nhất và dù họ có đi đâu, thì Talentnet vẫn mãi là gia đình của họ.
Doanh nghiệp cần mang đến cho nhân viên những cơ hội hay thách thức nhiều nhất. Bà Yến Trinh luôn không vui khi thấy công ty nào đó để nhân viên quá rảnh rỗi, đầu tiên là lãng phí sức lao động của họ và thứ hai là lãnh đạo công ty đó chưa tạo được những cơ hội cho nhân viên của mình.
Giám đốc marketing hiện tại của Talentnet trước kia chỉ là nhân viên quèn ở mảng “săn đầu người” – head hunter. Sau 2 năm làm công việc head hunter, nhân viên đó đã trên trình bày với bà Yến Trinh là thích công việc marketing hơn và bà đã đồng ý cho người đó chuyển việc. CEO Talentnet luôn quan niệm rằng: đam mê và tài năng mới là điểm cốt lõi, kinh nghiệm chỉ là một phần; bà sẵn sàng cử người đó đi học hoặc thuê chuyên viên về đào tạo riêng để bù phần kinh nghiệm.
Tuy nhiên, nếu lãnh đạo doanh nghiệp không làm tốt phần tưởng thưởng và ghi nhận thành quả của nhân viên thì chắc chắn chẳng nhân viên nào hào hứng với việc được trao cơ hội hay thử thách. Phần thưởng có thể bằng hiện vật – hiện kim hoặc bằng những đặc quyền mà chỉ những người có thành quả mới được hưởng, như một tuần được làm việc bên ngoài/ở nhà 1 hoặc 2 ngày.
Ngoài ra, các lãnh đạo cũng nên quan tâm đến những phản hồi từ nhân viên về công tác điều hành của mình hoặc thường xuyên đề ra các chương trình huấn luyện khác nhau để các nhân viên luôn cảm thấy có cơ hội cải tiến bản thân.
“Muốn xây dựng đội ngũ tốt thì tất cả phải nhìn về cùng một hướng. Mà muốn thế, nhà lãnh đạo cần đối nhân xử thế bằng trái tim chứ không phải bằng cái đầu. Nhà lãnh đạo cũng nên thường xuyên từ rèn luyện bản thân, nâng cao sức mạnh nội tâm, để truyền cảm hứng cho nhân viên và mọi người”, bà Tiêu Yến Trinh tổng kết.
Chủ tịch HĐQT Bệnh viên Âu Cơ Sài Gòn Đồng Nai – Luôn coi thử thách là mục tiêu
Trong tất cả, bà Nguyễn Thị Hoàng Anh là người thành công sớm nhất, có lẽ do cá tính mạnh nhất.
Do gia đình khá khó khăn, từ năm 14 tuổi, bà Hoàng Anh đã đến chợ Bến Thành để bán xăng dạo.
Bà kể, ngôi nhà của bà nhỏ tới nỗi, cứ mỗi Giao thừa 30 Tết, cả gia đình phải vật vờ ngoài đường, vì không thể băng qua con ngõ nhỏ ngập ngụa mùi thuốc súng và cũng không thở được trong ngôi nhà đầy mùi khói do không có chỗ để không khí thoát đi. 2 giờ sáng mồng 1, cả nhà mới được về nhà và nhìn cảnh mẹ đếm từng đồng bạc cắc tiền lời sau một ngày bán xăng vất vả, bà Hoàng Anh tự hứa với lòng mình, sẽ kiếm tiền để mua cho ba mẹ một không gian sống tốt hơn khi lớn lên.
Việc là con nhà nghèo không khiến tôi buồn, mà chỉ là động lực để tôi luôn tiến về phía trước, bà Hoàng Anh khẳng định.
Năm 19 tuổi, bà Hoàng Anh một mình làm một lúc 2 công việc. Trong quãng thời gian làm cho một hãng rượu, bà Hoàng Anh đã nhận ra rằng, dường như rượu là vương quốc của đàn ông; trừ nhân viên bán hàng, tất cả lãnh đạo ở các hãng rượu đều là nam giới. Vậy tại sao đàn ông làm được còn phụ nữ lại không?
Với câu hỏi cắc cớ đó, bà Hoàng Anh đã tự đặt cho mình thách thức “sống chết gì cũng phải trở thành người đứng đầu ngành rượu Việt Nam”. Sau đó, bà coi thách thức đó là mục tiêu và động lực cá nhân, rồi truyền xuống cho đồng đội, với thông báo: chúng ta đã có mục tiêu mới để chinh phục. Những thách thức lớn lao đều được bà giải quyết một cách nhẹ nhàng, uyển chuyển và hiệu quả như thế!
Là một người có đam mê chinh phục, nên với bà Hoàng Anh, hết thách thức là hết vui. Theo đó, năm 2016, bà đã rời chức vụ CEO Pernod Ricard Vietnam – doanh nghiệp phân phối rượu hàng đầu Việt Nam, sau hơn 3 năm tại vị cùng mức lương 3.000 USD/tháng, để ra mở công ty riêng, vì cảm thấy “không còn thử thách nữa nên muốn thay đổi”.
Lần này, bà bắt đầu hành trình tự xây dựng công ty riêng cho bản thân bằng ở một ngành nghề “khoai” không thua gì rượu – y tế, sau khi tiếp quản bệnh viện Âu Cơ. Nguyên do là, lúc sinh đứa con thứ hai, dù đã ở bệnh viện tương đối có danh tiếng, song bà vẫn chưa hài lòng lắm với những dịch vụ – sản phẩm của họ.
Trong những ngày đầu tiên dựng nghiệp, dù chưa biết gì nhiều về ngành y, song nữ doanh nhân này không hề sợ hãi, vì những kinh nghiệm quản lý trước đây của bàn vẫn sẽ giúp ích cho bệnh viện Âu Cơ, nhất là chuyện tổ chức lại bộ máy hoạt động. Trong năm đầu tiên bà tiếp quản, bệnh viện đã lỗ 3 tỷ đồng, nhưng chỉ hai năm sau, bệnh viện Âu Cơ bắt đầu có lợi nhuận tốt.
Linh Đan
Theo Trí Thức Trẻ
