Bài viết của anh Đỗ Xuân Tùng, Giám đốc công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt, đăng trong Group FB Quản trị và Khởi nghiệp.
Nhiều năm sau khi đã ra khỏi công ty liên doanh nơi tôi may mắn được học các nguyên lý quản lý hệ thống phân phối, tôi được hỏi “Công ty Tây có gì?”. Nhìn lại thì tôi phải nhấn mạnh rằng, họ CHẲNG CÓ GÌ LẠ CẢ.
Đúng thế thật, họ có số lượng các vị trí, bộ phận chức năng ngang bằng nếu không muốn nói là ít hơn hẳn so với mô hình công ty của “nhà mình”.
Các công việc mà các bộ phận phải giải quyết, vốn được nêu ra trong bản Mô tả công việc khá rõ và đơn giản tương tự như công ty của Việt Nam.
Cơ chế lương, tặng thưởng, các quy định và kỷ luật thì họ cũng tôn trọng luật của nước sở tại và tuân theo đúng yêu cầu của công ty để nêu bật văn hóa của công ty đó.
Các quy trình áp dụng của công ty “Tây” khá đơn giản nếu không muốn nói là nhiều khi lạc hậu so với tốc độ áp dụng quy trình hiện tại và cập nhật so với thời cuộc của công ty Việt Nam. Nhiều công ty Việt Nam áp dụng hẳn bảng điểm cân bằng trong khi ở công ty nước ngoài hoặc liên doanh, cùng hoạt động đó, chỉ có vài nguyên lý dễ nhớ dễ thuộc và dễ làm theo cho một phòng ban có chức năng thông thường.
Vậy sự khác biệt nằm ở đâu?
Cùng áp dụng quy trình PDCA (Plan – Do – Check – Act), nhưng ở công ty “Tây”, PDCA ở từng phòng ban được cụ thể hóa thành các hành động chức năng với quy chuẩn cụ thể về hành động, thời gian thực hiện cũng như kết quả cần đạt tới.
Một ví dụ: Ở phòng sales, giám sát bán hàng và salesman cùng theo PDCA nhưng đi sâu vào chi tiết thì hai quy trình đó khác nhau, một bên là thực hiện, một bên là giám sát. Không ai bị lẫn lộn về công việc của mình đang làm với người bên cạnh cả.
Quy trình khi làm sai, ở công ty Việt Nam thì người ta nhắc nhở và yêu cầu làm tốt hơn lần sau, có thể có kèm phạt, tuy nhiên cách làm thường là theo kiểu top down – sếp dập từ trên xuống chứ không có chiều phản hồi bottom up – từ dưới lên.
Tại công ty liên doanh, khi sai, thì đó là cơ hội để chỉnh sửa cho tốt lên và cái sai cần được nhìn nhận từ quan điểm của người phạm lỗi, cả theo kỹ thuật – sai cái gì và theo thái độ – ảnh hưởng của sự sai tới công việc và việc rút kinh nghiệm của người phạm lỗi.
Khi thấy có issue (chưa phải là problem) nghĩa là chưa hiểu vấn đề nằm ở đâu, thì việc đầu tiên là các cấp quản lý và nhân viên ngồi lại để tìm hiểu cho thật kỹ cả hai chiều, và cả hai khía cạnh khách quan và chủ quan chứ không phải vội vã tìm ra “con dê tế thần” để mà đổ hết lỗi lên đó.
Khi đánh giá một vấn đề hay con người nào đó, hệ thống đo lường định lượng vào cuộc một cách triệt để. Các chỉ số đó được xác định theo đúng tỷ lệ đóng góp của từng vùng, theo từng mùa và theo số lượng nhân sự góp mặt ở đó.
Để chốt lại, tôi xin nhắc tới một câu chuyện trong ngành quản trị mà nhiều anh/chị có lẽ đều đã biết: Sau chiến tranh thế giới thứ 2, Mỹ gửi một nhóm các chuyên gia về quản trị sang giúp nước Nhật tái thiết từ đống đổ nát. Sau khi kết thúc công việc, họ về nước. Để rồi khoảng 10 năm sau, họ phải quay lại để học lại từ người Nhật, hóa ra những gì họ đã từng dạy, người Nhật làm và làm kỹ để sau đó còn tạo ra hiệu quả lớn hơn những gì các “ông thầy” đã dạy họ trước đó.
