Bài viết của anh Chu Ngọc Cường đăng trong Group FB Quản trị và Khởi nghiệp.
Tiếp nối bài viết CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ, tôi xin chia sẻ với các anh chị một công thức căn bản nhưng lại có tính ứng dụng rất cao trong kinh doanh, đó là lý thuyết về Bốn Vùng Chiến Lược.
Việc khai thác sơ đồ vùng chiến lược sẽ giúp cho các nhà chiến lược rèn luyện tư duy phân tích một cách mạch lạc và hiệu quả.
Như đã nói ở phần trước, trước khi đưa ra chiến lược, ta cần xem xét đến ít nhất 3 yếu tố chính như sau:
– Ngoại cảnh: xem xét tổng thể về bối cảnh, địa hình, thời điểm diễn ra chiến tranh, trong kinh doanh là xem xét xu thế thị trường, bối cảnh kinh tế vĩ mô, đặc điểm phát triển của ngành…
– Đối thủ: có thể là người đối đầu với chúng ta hoặc người cạnh tranh. Khi ở thế đối đầu, mục tiêu của mỗi bên là tiêu diệt đối phương. Còn ở thế cạnh tranh, mục tiêu chung của cả 2 bên là đạt được một nguồn lợi, vì nguồn lợi này có hạn nên dẫn tới cạnh tranh.
– Bản thân: phân tích điểm mạnh, điểm yếu ở mọi mặt (sản phẩm, dịch vụ, con người, mối quan hệ…) và so sánh tương quan lực lượng với đối thủ.
Trong lý thuyết về Vùng Chiến Lược, hai yếu tố đầu tiên là ngoại cảnh và đối thủ sẽ được gộp vào thành một và gọi chung là HOÀN CẢNH.
Cụ thể, Hoàn cảnh được chia làm 2 trường hợp Thuận lợi và Khó khăn.
Nguồn lực bản thân được chia làm 2 trường hợp Mạnh và Yếu.
(Ảnh)
Từ đó, nếu lập một ma trận, chúng ta có 04 vùng chiến lược (xin xem trong hình minh họa). Cụ thể là:
Vùng I: Hoàn cảnh Thuận lợi, nguồn lực Mạnh, gọi là vùng TẤN CÔNG
Vùng II: Hoàn cảnh Khó khăn, nguồn lực Mạnh, là vùng ĐA DẠNG HÓA
Vùng II: Hoàn cảnh Khó khăn, nguồn lực Yếu là vùng PHÒNG THỦ
Vùng IV: Hoàn cảnh Thuận lợi, nguồn lực Yếu là vùng HỢP TÁC
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ỨNG DỤNG
Sau đây chúng ta phân tích từng trường hợp cụ thể của các vùng này và từ đó rút ra một vài nguyên tắc chung để vận dụng.
1. VÙNG TẤN CÔNG
Đây có thể nói là vùng mà trong kinh doanh ai cũng mong muốn được rơi vào, đó là khi nguồn lực đang Mạnh kết hợp với hoàn cảnh Thuận lợi. Tại thời điểm viết bài, tôi xin lấy ví dụ về doanh nghiệp Thế giới di động.
Công ty này đang dẫn đầu về thị phần bán lẻ điện thoại (nguồn lực mạnh), đồng thời giai đoạn từ 2015 đến nay cũng là lúc thị trường này tăng trưởng rất tốt ở nhiều phân khúc (hoàn cảnh thuận lợi). Do đó, chiến lược phù hợp nhất với Thế giới di động chính là TẤN CÔNG.
TẤN CÔNG ở đây nghĩa là tiếp tục lặp lại thành công của mình trên một mặt trận rộng lớn hơn. Bạn có thể mở thêm các cửa hàng, tuyển dụng thêm nhân sự, mở thêm chi nhánh, đầu tư vào hệ thống phân phối… tóm lại là giữ nguyên mô hình kinh doanh và mở rộng QUY MÔ kinh doanh.
Có 2 nguyên nhân quan trọng khiến bạn nên TẤN CÔNG khi ở trong vùng này:
* Một là mô hình kinh doanh của bạn đã được khẳng định bởi thành công trước đó, và môi trường đang thuận lợi nên việc bạn mở rộng không kéo theo quá nhiều rủi ro. Nếu làm tốt, bạn có cơ hội chiếm lĩnh toàn bộ sân chơi và nới rộng khoảng cách với các đối thủ.
* Hai là chúng ta cần nhớ, hoàn cảnh sẽ KHÔNG THUẬN LỢI MÃI vì nhiều yếu tố: thị hiếu thay đổi, biến động kinh tế và chính trị, hoặc do công nghệ mới, do cách đối thủ mới xuất hiện trên thị trường..v..v… Vì vậy, bạn cần phải tấn công để CHỚP LẤY CƠ HỘI. Nếu quá chắn chắn, cẩn thận, cơ hội của bạn có thể sẽ trôi qua trong sự nuối tiếc.
Đối với Thế giới di động, việc liên tục mở rộng quy mô bán hàng năm vừa qua đã được chứng minh là chiến lược hợp lý. Tuy nhiên bên cạnh đó, khi TẤN CÔNG chúng ta cần lưu ý dự báo trước sự biến đổi của hoàn cảnh, nếu không khi chúng ta vừa mở rộng quy mô, hoàn cảnh đã chuyển sang khó khăn sẽ khiến doanh nghiệp bị lỗ nặng.
Một vấn đề nữa là năng lực quản trị của tổ chức phải tương xứng với quy mô mở rộng, nếu quản lý yếu kém thì tổ chức có thể tự sụp đổ mà không cần đến sự tác động của đối thủ hay hoàn cảnh bất lợi.
2. VÙNG ĐA DẠNG HÓA:
Đây có thể nói là vùng dìm chết rất nhiều đại gia của các lĩnh vực kinh doanh. Sở dĩ nói như vậy là vì doanh nghiệp có nguồn lực mạnh thường là do một công thức thành công từ trước đó, nhưng đến lúc này thì công thức đó đã “không còn hợp thời” nữa.
Chúng ta có thể kể đến rất nhiều doanh nghiệp ở trong vùng này như SONY với máy nghe nhạc Walkman, Yahoo với ứng dụng mail và messenger, Nokia với điện thoại di động, Toshiba với mảng sản xuất điện tử hay Mai Linh group ở Việt Nam với dịch vụ taxi…
Tất cả họ đều có chung một đặc điểm trước khi suy thoái đó là một thời kỳ thành công rực rỡ trong quá khứ. Đôi khi, họ thành công đến mức các nhà lãnh đạo tin rằng không gì có thể làm lung lay đế chế doanh nghiệp của mình.
Khi thị trường kinh doanh truyền thống bị suy thoái (hoàn cảnh khó khăn), các doanh nghiệp này vẫn kiên trì với đường lối cũ vì cho rằng đó là “khuôn vàng thước ngọc” đã giúp mình thành công bao lâu nay, nó không thể sai được. Tất nhiên sự thật hoàn toàn ngược lại, và trên thương trường mọi việc đều có thể xảy ra.
Trong bối cảnh này, cách thức phù hợp nhất của doanh nghiệp là sử dụng chiến lược ĐA DẠNG HÓA. Nội dung của chiến lược này là chấp nhận thay đổi mô hình kinh doanh, thay đổi sản phẩm và dịch vụ của mình, hay nói cách khác là bổ sung thêm vào danh mục kinh doanh những yếu tố mới để nắm bắt xu thế thị trường.
Từ những năm 2000, Steve Jobs đã nói đến một kỷ nguyên điện toán “hậu PC”. Bằng tầm nhìn đó, tập đoàn Apple đã bí mật nghiên cứu và bổ sung thêm “smartphone” và danh mục sản phẩm của mình bên cạnh những dòng sản phẩm truyền thống như máy tính hay máy nghe nhạc.
Đến nay, sau 10 năm ra mắt, thực tế đã cho thấy quyết định của ban lãnh đạo Apple là hợp lý và điện thoại thông minh đã đóng góp một doanh thu khủng, đưa Apple vào top các doanh nghiệp có giá trị vốn hóa lớn nhất toàn cầu.
Một ví dụ khác, khi công nghệ ảnh kỹ thuật số xuất hiện, hãng máy ảnh Canon đã nhanh chóng nắm bắt xu thế này, trong khi Kodak lại kiên quyết trung thành với máy ảnh phim. Kết quả hiện giờ Canon vẫn tồn tại và phát triển trong khi Kodak đã biến mất trên thị trường.
Qua đó có thể thấy, khi hoàn cảnh dần trở nên khó khăn, việc nắm bắt và đa dạng hóa danh mục kinh doanh đúng lúc sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và thậm chí phát triển vượt bậc (vì họ đã có sẵn lợi thế trước đó). Ngược lại, nếu doanh nghiệp chỉ hài lòng với các loại hình cũ, không sớm thì muộn họ cũng bị xu thế đào thải khỏi thị trường.
Lưu ý trong vùng này với các nhà hoạch định chiến lược, đó là tình trạng đa dạng hóa không nên kéo quá dài, hoặc lạm dụng để tạo ra quá nhiều sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp nên đa dạng hóa với bao nhiêu sản phẩm, và có nên rút hẳn khỏi thị trường cũ hay không, tôi sẽ xin được chia sẻ dịp khác khi có điều kiện nói sâu hơn về đa dạng hóa.
VÙNG 3: PHÒNG THỦ
Phòng thủ tất nhiên là vùng không ai mong muốn rơi vào, vì nó vô cùng bất lợi với hoàn cảnh khó khăn và nguồn lực yếu. Tuy nhiên, người ta thường nói “trong nguy có cơ”, nghĩa là dù rơi vào vùng phòng thủ mà có chiến lược tốt thì doanh nghiệp vẫn có thể đi lên.
Vùng này chia làm 2 trường hợp:
– Trường hợp một là với các doanh nghiệp mới mở ra, nguồn lực yếu mà gặp ngay hoàn cảnh khó khăn. Điều này có nghĩa là việc lựa chọn thị trường kinh doanh ngay từ đầu đã mắc sai lầm. Các doanh nghiệp này tốt nhất nên Bỏ cuộc. Vì họ chưa đầu tư nhiều, cũng chưa có hệ thống kinh doanh và khách hàng nên có thể dễ dàng lựa chọn một thị trường khác thuận lợi hơn để kinh doanh. Chi phí cho việc thay đổi sẽ có nhưng gần như là không đáng kể so với liều lĩnh đi tiếp.
– Trường hợp thứ hai là chủ đề chính được nói đến trong vùng này, nghĩa là doanh nghiệp đã tồn tại lâu năm, có hệ thống, có khách hàng và không thể dễ dàng bỏ cuộc. Lúc này nhiệm vụ của nhà chiến lược là đưa doanh nghiệp qua khỏi khó khăn để thành công trở lại.
Nguyên lý hành động của vùng này là nếu bạn có thể TỒN TẠI qua mùa đông giá rét, mùa xuân nhất định sẽ đến. Không có hoàn cảnh khó khăn nào tồn tại mãi, nhưng bạn phải sống được đến ngày nó qua đi.
Trong chiến tranh, nếu gặp phải vùng này, các tướng quân sẽ tìm một nơi có địa thế hiểm trở, nhỏ hẹp, dễ thủ khó công để “tử thủ”. Với quân số ít ỏi và bên ngoài nguy cơ trùng trùng, hẻm núi có thể là lựa chọn tốt. Khi đó, phía sau lưng họ đã được bảo vệ bởi vách núi, kẻ thù chỉ có thể tấn công phía trước qua hẻm núi, nơi mà chỉ có 2, 3 người đi lọt tại một điểm. Khi đánh nhau kiểu này, số quân đông đảo của đối thủ trở nên vô nghĩa, và quân ta có thể cầm cự chờ đến khi có viện binh (hoàn cảnh thuận lợi trở lại).
Còn đối với doanh nghiệp, kế hoạch hành động cũng có rất nhiều điểm tương đồng. Thay vì tiếp tục dàn trải, nhà quản lý sẽ CẮT, CẮT và CẮT. Họ cắt giảm chi phí, sa thải nhân sự, từ bỏ thị trường, bán lại hệ thống bán hàng ..v..v… tất cả những bộ phận không còn hiệu quả sẽ bị cắt bỏ.
Không phải ngẫu nhiên mà Nokia lại biến mất, nhưng Blackberry vẫn còn tồn tại hôm nay. Có nhiều nguyên nhân trong đó, nhưng một nguyên nhân rất quan trọng đó là sau một thời gian dài khó khăn, vào khoảng năm 2013-2014, cả hai đại gia một thời này đã cạn kiệt nguồn lực và phải lên kế hoạch tái thiết doanh nghiệp.
Trong lúc CEO của Blackberry lựa chọn động thái đầu tiên của mình khi nhậm chức là cắt giảm hàng loạt chi phí thì CEO của Nokia lại tiếp tục dùng chiến lược Tấn công. Nokia tiếp tục cho ra sản phẩm mới bất chấp sự thua lỗ, rồi kết quả là họ đã phải bán lại toàn bộ kinh doanh chính cho Microsoft trước khi Microsoft cũng khai tử luôn mảng này.
Dù không có gì vẻ vang lắm, nhưng Blackberry dù sao vẫn giữ được doanh nghiệp tồn lại. Nếu gặp may và biết cải tiến theo xu hướng mới, câu chuyện trở lại thị trường của họ không phải là đã hết cơ hội.
Về lý thuyết, sở dĩ các doanh nghiệp nên cắt giảm là vì 2 nguyên nhân sau:
– Một là tiết kiệm chi phí
– Hai là tập trung nguồn lực còn lại vào một mũi nhọn. Trong mỗi doanh nghiệp dù yếu đến đâu, vẫn còn những mảng kinh doanh tiềm năng hoặc “ít lỗ nhất”. Nếu doanh nghiệp đó dồn hết lực cho một mảng, họ hoàn toàn có cơ hội lật ngược tình thế.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp vẫn Tấn công hoặc Đa dạng hóa, với nguồn lực yếu, thị trường bất lợi, ta không những không thể vực lại được bất cứ mảng nào, thậm chí còn làm doanh nghiệp đi đến phá sản nhanh chóng hơn.
4. VÙNG HỢP TÁC
Vùng này rất thường gặp ở các doanh nghiệp trẻ, cácstartup mới thành lập. Trong đó nhà chiến lược nhìn thấy cơ hội của thị trường, nhưng do nguồn lực không đủ mạnh nên không thể thực hiện chiến lược Tấn công.
Tuy nhiên, cũng như ở vùng I, nếu chúng ta không nắm bắt lấy cơ hội thì điều kiện thuận lợi sẽ trôi qua khiến ta rơi vào vùng III.
Lúc này, chiến lược của doanh nghiệp là phải xúc tiến một sự hợp tác.
Người hợp tác đương nhiên phải là đối tác có nguồn lực bổ sung vào chỗ yếu của chúng ta, ví dụ:
– Doanh nghiệp thiếu vốn hợp tác với nhà đầu tư
– Doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm hợp tác với chuyên gia
– Doanh nghiệp thiếu hệ thống bán hàng hợp tác với các nhà phân phối sẵn có
– Doanh nghiệp thiếu năng lực sản xuất hợp tác với các nhà máy, xưởng sản xuất
– Doanh nghiệp thiếu hiểu biết và mối quan hệ địa phương có thể hợp tác với doanh nghiệp bản địa..v..v..
Việc hợp tác sẽ tận dụng được lợi thế của cả đôi bên, trở thành nguồn lực mạnh và có thể thực hiện chiến lược Tấn công (như đã nêu ở mục I).
Đồng thời trong hợp tác, chúng ta cần lưu ý lựa chọn những đối tác cùng tầm nhìn, chung quan điểm, có sự bổ trợ cho nhau và cách làm việc trung thực. Sau khi kinh doanh thành công, nguồn lực sẽ được chia công bằng dựa trên đóng góp của cả hai bên (hoặc tất cả các bên).
Nếu ở vùng hợp tác, chúng ta cần có tinh thần hợp tác chân thành, thay vì nghĩ đến việc lợi dụng đối tác rồi cắt cầu họ khi hết giá trị. Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã vướng phải lỗi này. Ví dụ như doanh nghiệp phân phối hợp tác với doanh nghiệp sản xuất.
Sau khi có nguồn lực đủ mạnh, họ tìm cách “hất cẳng” doanh nghiệp sản xuất hoặc ngược lại, vì không muốn chia nguồn lợi cho đối tác, và vì thế nước ta ít có doanh nghiệp có tính chuyên môn cao, nhưng lại rất nhiều doanh nghiệp nhỏ đang “làm tất ăn cả”. Họ không hiểu rằng, với nguồn lực đó, nếu cả 2 cùng đầu tư phát triển sở trường của mình và vẫn tiếp tục hợp tác, họ sẽ mạnh hơn gấp bội phần. Đó mới là ý nghĩa đích thực của sự hợp tác.
KẾT
Dựa trên những phân tích về 4 VÙNG CHIẾN LƯỢC, hy vọng sẽ giúp các anh chị mỗi khi nghĩ về chiến lược cho doanh nghiệp, có thể xem xét lại bản thân chúng ta đang ở vùng nào, và kim chỉ nam cho vùng đó là gì.
Lịch sử chiến tranh và kinh doanh đã ghi nhận rất nhiều trường hợp đi ngược lại phân tích này mà vẫn thành công (ví dụ như khi vào vùng phòng thủ lại bất ngờ tấn công) nhưng tất nhiên, đó chỉ là một vài trường hợp cá biệt. Còn trên tổng thế, sự hiểu biết về các vùng chiến lược vẫn là một kinh nghiệm rất quan trọng với nghề quản lý và lãnh đạo.
Kết thúc bài này, tôi sẽ trở lại với các bài viết tiếp theo phân tích về Chiến lược học ứng dụng trong group. Rất mong sẽ nhận được sự ủng hộ và góp ý của các anh chị.
Trân trọng.
