Ngay lập tức bạn cố tìm cách giữ thành viên “đáng giá” đó lại. Bạn đề xuất thăng chức cho họ? Hay ít nhất tăng lương? Hay chỉ đơn giản là tiếp cho họ thêm nhiệt huyết và thuyết phục họ ở lại?
Bạn là quản lý của một nhóm những người tài giỏi. Đội ngũ này tiến bộ rất nhanh, các thành viên đua nhau cạnh tranh cùng phát triển để đạt mục tiêu và vượt qua giới hạn.
Rồi đến một ngày, một thành viên chủ chốt thông báo rằng họ sẽ phải ra đi.
Rất dễ để cho rằng giữ chân họ là điều tốt nhất cho công ty, cho đội ngũ, cho công việc và cho chính bạn. Do đó, một cách tự nhiên, ngay lập tức bạn cố tìm cách giữ thành viên “đáng giá” đó lại. Bạn đề xuất thăng chức cho họ? Hay ít nhất tăng lương? Hay chỉ đơn giản là tiếp cho họ thêm nhiệt huyết và thuyết phục họ ở lại?
Từng là người huấn luyện lãnh đạo trong hơn 10 năm, tôi phát hiện ra rằng khi quản lý đối mặt tình huống này với sự nhân văn và đồng cảm với nhân viên, tức là ưu tiên nhu cầu của họ và để họ ra đi nếu đó là điều tốt nhất thì kết quả thường có thể tích cực hơn cho đôi bên.
Đầu tiên, khi quản lý có một cuộc thảo luận chân thành với nhân viên về những điều họ quan tâm khi tìm kiếm một cơ hội mới, tập trung vào cuộc trò chuyện về những gì nhân viên muốn, và những gì mà bản thân quản lý thực sự có thể kiểm soát.
Nhưng khi quyết tâm rời đi của nhân viên nằm ngoài tầm kiểm soát của quản lý thì việc dùng tiền hoặc thăng chức để lôi kéo họ ở lại sẽ chỉ là giải pháp ngắn hạn cho một vấn đề lớn hơn. Nó đồng thời cũng chỉ tạm hoãn chi phí tài chính liên quan đến việc tuyển dụng và đào tạo người thay thế.
Nếu nỗi lo của nhân viên vẫn chưa được giải quyết, họ sẽ xuống tinh thần và ít năng suất hơn, ảnh hưởng tiêu cực đến người thành viên xung quanh. Trong trường hợp đó, điều tốt nhất cho tất cả mọi người là để cho người đó ra đi.
Thứ hai, cơ hội luôn được ẩn giấu. Cân nhắc sự thay đổi lớn cho đội nhóm là một điều tích cực. Sự ra đi của một người sẽ tạo không gian cho cách thành viên khác được thoải mái và đóng góp theo nhiều cách mới mẻ với vai trò mà họ mong muốn. Đây cũng là khoảnh khắc đem đến những thay đổi bổ sung với nhiều góc nhìn mới, khám phá ra phương hướng và khả năng khác trong công việc.
Cuối cùng, hãy đối xử với nhân viên một cách đầy cảm thông và cho họ thấy họ là những con người có giá trị, gây tác động tích cực đến phần còn lại của đội và hơn thế nữa.
Người quản lý nên nhìn nhận tình huống một cách lạc quan thay vì cư xử như sắp tận thế đến nơi. Hãy chia sẻ niềm tin về sự phát triển của bạn cho các thành viên trong nhóm. Giải thích về các cơ hội cho nhóm. Hãy thừa nhận tác động của cảm xúc và thực tế đối với nhóm. Trả lời các câu hỏi – về lý do rời đi, tại sao không thể thuyết phục người đó ở lại, và nhóm sẽ bị ảnh hưởng thế nào, cùng với sự cân bằng của tính minh bạch, lòng trắc ẩn và sự tôn trọng.
Còn đây là kinh nghiệm với Chad, người mà tôi đã hỗ trợ khi chúng tôi cùng làm việc tạo một công ty trước đây. Khi tôi đảm nhận chức vụ mới, dẫn dắt đội ngũ thực hiện các ý tưởng, tôi biết Chad sẽ là một nhân viên lý tưởng.
Anh ấy là sự kết hợp hoàn hảo của nhà thiết kế hình ảnh, nhà phát triển phần mềm và người giải quyết vấn đề sáng tạo. Anh có khiếu hài hước và là người tôi có thể tin cậy để thay mặt tôi đưa ra ý kiến. Trong suốt 18 tháng đó, nhóm của chúng tôi làm việc cực kỳ ăn ý. Rồi đến một ngày, Chad báo với tôi một tin khiến đảo lộn mọi thành quả: Anh ấy nhận được lời đề nghị làm việc từ một công ty khác.
Tin này đến chẳng đúng lúc chút nào. Anh ta là nhà phát triển phần mềm duy nhất tôi có. Chúng tôi đang ở giữa giai đoạn gấp rút hoàn thành một sản phẩm học tập với một thời hạn gắt gao. Dự án này không phải ai tham gia là cũng có thể hoàn thành công việc được. Tôi chắc chắn rằng dự án có thể hỗn loạn bởi vì không có anh ấy.
Nhưng Chad đã rất tin tưởng khi cho tôi biết về lời đề nghị khiến anh ấy xao động, và tôi thấy rằng mình nên lưu ý đến nhu cầu của anh ấy nữa. Khi tôi suy nghĩ từ góc nhìn của Chad, việc làm của anh ấy thật có lý. Chúng tôi đã cùng nhau tạo ra những thứ đầy sáng tạo, nhưng anh ấy cần những thử thách thú vị hơn và một cộng đồng kỷ luật hơn và có thể giúp anh ấy phát triển.
Khi chúng tôi cùng trao đổi về những lựa chọn của anh ấy, bao gồm cả việc thương lượng chức danh và tiền lương tại công ty chúng tôi, tôi nhận ra rằng mình không thể cho anh ấy điều anh cần, và lựa chọn tốt nhất của anh ấy đúng là nên chấp nhận lời đề nghị.
Chúng tôi cùng thông báo cho nhóm, cho họ biết quá trình đưa ra quyết định và để cho họ đặt câu hỏi về những ảnh hưởng có thể xảy ra. Tôi tin rằng sự vắng mặt của Chad sẽ là một cơ hội để tìm ra nhiều hướng đi mới để hoàn thành công việc, tôi cũng sẽ tận tâm hỗ trợ và cho mỗi người không gian để thử vai trò và dự án mới.
Nghĩ đến khả năng và tiềm năng cho tương lai của đội nhóm. Chúng tôi cải tổ và quyết định giải quyết một số công việc tồn đọng trước đó. Một vài thành viên trong nhóm đảm nhận vị trí mới. Khi chúng tôi tuyển thêm người, họ là một phần trong nhóm mà chúng tôi muốn hướng đến, chứ không chỉ thay thế cho Chad để duy trì nhóm như cũ.
Tôi tin rằng vai trò của người quản lý là phải luôn theo sát. Bạn có vai trò hỗ trợ, phát triển và chăm sóc mỗi cá nhân khi họ cần đưa ra một số quyết định có tính ảnh hưởng, những quyết định liên quan đến sự nghiệp của họ.
Điều gì xảy ra với nhóm từ khi Chad rời đi? Một số được điều đến vị trí lãnh đạo. Một số học được kỹ năng mới. Một số khác lượm lặt những điều thay đổi của bản thân trong suốt sự nghiệp. Và giờ Chad đang ở đâu? Anh ấy đang vẽ ra một tương lai cho bản thân và tôi vẫn luôn có mặt thật gần anh ấy, cho anh ấy lời khuyên và lắng nghe.
Mai Phương
Theo Trí Thức Trẻ
