5 tháng rưỡi sau khi ông tiếp quản vị trí CEO, Nadella đã gửi email về lý do tồn tại mới của Microsoft.
5 năm trước, vào ngày 27/3/2014, Satya Nadella sắp sửa xuất hiện công khai lần đầu tiên với danh nghĩa là CEO của Microsoft. Ông biết, phong thái là rất quan trọng.
Người tiền nhiệm của ông, Steve Ballmer nổi tiếng với việc có những lần xuất hiện trước công chúng hoành tráng. Trong cuộc gặp tại Nhật Bản vào năm 1991, cổ họng của ông ta gần như bị thương vì hét lên “Windows” thật lớn. Năm 2001, khi Microsoft kỷ niệm 25 năm, Ballmer đã nhảy ra từ một chiếc bánh kem khổng lồ. Năm 2013, khi ông thông báo sẽ về hưu, ông nói “(Tôi đã có) Khoảng Thời Gian Tuyệt Nhất Đời Mình” để tạm biệt 13.000 nhân viên của Microsoft qua hệ thống loa tại Seattle. Qua màn nước mắt, Ballmer hét lớn: “Tất cả các bạn hãy hết mình đi. Bạn đang làm việc cho công ty tuyệt vời nhất thế giới.”
Nadella lại không phải kiểu CEO như vậy.
Người kỹ sư cao 1m80, yêu môn cricket đến từ Hyderabad, Ấn Độ Nadella có tiếng là một người quản lý có cách cư xử ôn hòa, người dành thời gian rảnh để tham gia các lớp học trực tuyến về tâm lý học và đọc thơ. Tháng trước, ông đã trở thành CEO của công ty có giá trị đứng thứ 4 thế giới. Nhưng Microsoft mà ông tiếp nhận khác xa công ty khi ông vào làm việc vào năm 1992.
Khi Microsoft trả 7,2 tỷ USD để thu mua việc kinh doanh điện thoại của Nokia, Nadella đã bỏ phiếu chống với tư cách là thành viên của nhóm lãnh đạo cấp cao. Bởi như ông giải thích trong cuốn tự truyện của mình: “Tôi không hiểu tại sao thế giới này lại cần một hệ sinh thái thứ ba trên điện thoại.” Điện thoại Windows chỉ chiếm 4% thị phần, nhấm nháp những phần thừa từ Apple và Google.
Khi Microsoft ra mắt một phiên bản của bộ phần mềm phổ biến của mình – Microsoft Office – trên iPad. Điều này phá tan tai tiếng không chịu hợp tác với đối thủ của Microsoft. Khi là diễn giả chính tại hội nghị Salesforce’s Dreamforce 2 năm trước, Nadella đã sử dụng iPhone trong một bản giới thiệu sản phẩm, một cảnh tượng không thể tưởng tượng ra nổi trong thời kỳ của Ballmer.
Kể từ khi tiếp quản vị trí CEO vào 5 năm trước, vào tháng hai này, giá cổ phiếu của Microsoft tăng gấp ba. Tháng 11 năm ngoái, vốn hóa thị trường của nó đã nhanh chóng vượt qua Apple, tạm thời biến Microsoft trở thành công ty có giá trị nhất thế giới.
Microsoft đã thực hiện các thương vụ thu mua lại trò chơi nổi tiếng Minecraft, nền tảng phát triển Github và mạng xã hội LinkedIn. Họ cũng đã thành công trong việc tái định vị bản thân, từ một công ty “thiết bị và dịch vụ” thành một công ty “di động và điện toán đám mây.”
Nhưng nếu bạn hỏi Nadella ông đã tái sinh Microsoft thế nào trong nửa thập kỷ, ông sẽ không nói về điện toán đám mây hay các vụ mua lại trị giá hàng tỷ USD. Với ông, việc thay đổi hướng đi của con tàu với 130.000 nhân viên chỉ có thể thực hiện được bằng cách thay đổi văn hóa từ bên trong.
So sánh văn hóa của Microsoft
Năm 2011, nhà thiết kế nổi tiếng Manu Cornet đã đăng tải một biểu đồ mỉa mai cơ cấu của Microsoft lan truyền trên blog cá nhân. Biểu đồ thể hiện rất nhiều các phòng ban khác nhau và tất cả đều đang chĩa súng vào nhau. Theo lời nhiều nhân viên đang làm cho Microsoft và cả nhân viên cũ mà chúng tôi đã trò chuyện, sự châm biếm được ẩn giấu trong sự thật.
Có lẽ không có hệ thống nào gói gọn được văn hóa cạnh tranh cũ của Microsoft hơn chính hệ thống đánh giá của công ty. Trong một số bộ phận nhất định, các quản lý được yêu cầu đánh số 1 đến 5 cho các thành viên trong nhóm của họ. Theo lời nhân viên từng làm tại Microsoft vào thời Ballmer, các quản lý được khuyến khích chỉ định một số người nhất định được đánh giá số 4 và 5 (những số tệ nhất) trong một hệ thống hạn ngạch ngầm.
Cho dù bạn có đội ngũ toàn người tài đi nữa, bạn vẫn phải đưa ai đó vào vị trí thứ 5 trong danh sách. Con số trở thành bóng ma tâm lý với nhân viên, gây ảnh hưởng đến khả năng thay đổi đội nhóm của họ.
Microsoft thời Ballmer cũng nổi tiếng với việc không có quan hệ tốt với các công ty khác. Trong một buổi phỏng vấn vào năm 2001, Ballmer gọi Linux là “một căn bệnh ung thư gắn liền với sở hữu trí tuệ.”
Khái niệm nguồn mở hoặc ý tưởng phần mềm nên được chia sẻ công khai cho mọi người rất phổ biến giữa các lập trình viên, những người tin rằng sự hợp tác là chìa khóa cho sự phát triển công nghệ. Nhưng Microsoft có vẻ như đánh giá cao ưu điểm của chính họ đối với các đặc tính phổ biến của những người tiên phong
David Golds, một kỹ sư đã rời Microsoft vào năm 2012 sau 14 năm gắn bó đã quyết định trở lại làm việc cho công ty vào năm 2017 dưới chế độ mới: “Điều đã thay đổi là sự lãnh đạo và mọi thứ đi cùng với nó. Những bức tường ngăn cách các lập trình viên và bức tường trong văn phòng đã dần sụp đổ.”
Nhưng trước khi Nadella bắt đầu cải tổ lại quy trình đánh giá nội bộ, mệnh lệnh kinh doanh đầu tiên của ông là xác định lại nhiệm vụ của công ty. Câu thần chú nổi tiếng “một chiếc máy tính trên mỗi chiếc bàn” của Bill Gates không còn tạo được tiếng vang cho doanh nghiệp công nghiệp công nghệ ở thế kỷ 21 nữa.
Nadella cần tìm cho công ty một hướng đi
5 tháng rưỡi sau khi ông tiếp quản vị trí CEO, Nadella đã gửi e-mail về lý do tồn tại mới của Microsoft.
Microsoft tồn tại để “trao quyền cho mọi người và mọi công ty trên hành tinh để đạt được nhiều điều hơn.” Mặc dù khá mơ hồ nhưng nhiệm vụ mới này đã đưa ra sự thay đổi: Công ty sẽ trở thành một công ty về con người thay vì là một công ty về sản phẩm.
Một tư duy phát triển
Ngoài Nadella, người chịu trách nhiệm nhiều nhất cho sự thay đổi văn hóa của Microsoft có lẽ là giáo sư tâm lý học Carol Dwech.
Nadella cho rằng cuốn sách Mindset: The New Psychology of Success (Tâm lý học thành công) của Dweck đã xác định triết lý của ông về văn hóa công ty. Hãy hỏi bất kỳ nhân viên nào của Microsoft và họ sẽ có thể tổng kết triết lý của Nadella trong hai từ: Tư duy phát triển.
Theo Dweck, trí thông minh và tài năng không phải là những đặc điểm cố định bởi dấu ấn thành công thực sự là khả năng học hỏi của mỗi người. Tại Microsoft, nó đã trở thành một khẩu hiểu nhắc nhở mọi người từ tâm thức. Các bức tường của công ty tại Redmond, trụ sở công ty chứa đầy những câu trích dẫn đầy cảm hứng về “chào đón những ý tưởng mới” và “nuôi dưỡng sự tò mò.”
Tư duy tăng trưởng là một cuộc cách mạng tại Microsoft không phải vì nó là một ý tưởng mang tính cách mạng mà vì sự khác biệt sâu sắc với giá trị của Microsoft trong quá khứ.
Trong quá khứ, việc bám vào ý tưởng Microsoft cần một chiếc điện thoại hay Microsoft cần một máy phát nhạc MP3 khiến công ty liên tục đầu tư vào những sản phẩm mà thị trường không tiếp nhận. Về mặt văn hóa, các nhân viên do dự khi đưa ra các ý tưởng mới vì sợ phá vỡ hướng đi vốn có.
Nadella từng nói rằng: Nếu bạn không thích công việc của mình thì hãy nói điều đó với quản lý. Chúng ta đi từ văn hóa biết tuốt đến văn hóa học hỏi mọi thứ. Mọi thứ chúng ta làm lúc này đều bắt nguồn từ một tư duy tăng trưởng.
Bạn dễ thấy tư duy tăng trưởng được phản ánh trong các quyết định sản phẩm, như sự đầu tư của công ty vào HoloLens, kính thực tế tăng cường của Microsoft bắt đầu như một dự án với mức độ rủi ro thất bại cao. Bạn thấy nó được phản ánh trong việc thúc đẩy văn hóa học hỏi. Ví dụ như, Nadella gửi các video để công ty thảo luận về những cuốn sách mà ông đang đọc. Và bạn thấy nó qua nội bộ công ty, như cấu trúc đánh giá hiệu suất mới.
Nhưng cũng như việc tư duy tăng trưởng về sự đổi mới, văn hóa còn thể hiện cách học hỏi từ sai lầm. Vào năm 2014, không lâu sau khi ông đảm nhận chức vụ CEO, Nadella được phỏng vấn tại một hội nghị ở Phoenix để tôn vinh phụ nữ trong ngành điện toán. Nadella được hỏi rằng ông có lời khuyên gì cho những người phụ nữ cảm thấy không thoải mái khi đề nghị tăng lương.
Nadella đáp: “Đó không hẳn là đề nghị tăng lương không thôi. Đó còn là sự thấu hiểu và có lòng tin rằng hệ thống sẽ tăng lương cho bạn một cách xứng đáng”. Ông nói với 7.500 nữ kỹ sư đang tham dự rằng hãy tin tưởng vào hệ thống tự động trả cho họ 80 xu từ mỗi USD mà đồng nghiệp nam của họ làm ra.
“Tôi đã đưa ra câu trả lời sai mất rồi,” Nadella viết trong một bản thông báo nội bộ cho nhân viên vào cuối ngày hôm đó. Sự sai sót cho thấy kể cả người lãnh đạo chu đáo như Nadella cũng có những điểm mù của mình. Mặc dù vậy, sự tích cực của tư duy tăng trưởng là bạn có thể biến một sai lầm trở thành một cơ hội để học hỏi.
Tuy nhiên, khi nói đến sự đa dạng giới tính, công ty của Nadella vẫn còn cả một chặng đường dài. Microsoft là công ty duy nhất trong 5 công ty công nghệ hàng đầu sử dụng ít hơn 30% lao động nữ. Mặc dù việc mua lại LinkedIn đã giúp tăng tỷ lệ nhân viên nữ từ 25,5% lên 26,6% trong năm 2018 nhưng con số tổng thể đã thay đổi đôi chút ở thời điểm Nadella làm CEO so với trước đó.
One Week
Có lẽ không có thay đổi nào cho thấy rõ được giá trị mới của Microsoft hơn là cuộc họp nhân viên thường niên mà Nadella bắt đầu thực hiện vào năm 2014. Mỗi tháng 8, tất cả các nhân viên của Microsoft được mời đến Washington để tham gia một cuộc họp kéo dài cả tuần được gọi là One Week.
Tuần lễ này có rất nhiều buổi triển lãm, thuyết trình và chương trình hỏi đáp với các giám đốc điều hành của Microsoft. Nhưng điểm nổi bật là một cuộc thi trong 3 ngày. Trong thời gian đó nhân viên được khuyến khích thực hiện các dự án – trực tiếp hoặc từ xa – ngoài các công việc hàng ngày của họ. Vào năm 2017, hơn 18.000 người từ 4.000 thành phố và 75 quốc gia đã tham gia.
Giống với việc tốt nghiệp đại học, những căn lều lớn được dựng trong khuôn viên công ty tại Redmond. Nadella dạo qua hàng trăm không gian thực hiện dự án, thử nghiệm bản demo như một du khách đi chợ nông sản.
Giao diện máy tính được điều khiển bằng mắt, bộ điều khiển cho Xbox, và trí thông minh nhân tạo cho người khiếm thị chỉ là 3 trong rất nhiều dự án được hình thành tại cuộc thi này.
Có thể nhìn thấy, đây hoàn toàn là một mô hình thu nhỏ của tất cả thay đổi của Microsoft từ khi Nadella bắt đầu nắm quyền: Hàng ngàn nhân viên từ những bộ phận khác nhau, cùng nhau thí nghiệm, học hỏi và xây dựng. Microsoft không còn là chiến trường tranh giành tài nguyên và sự công nhận nữa. Công ty đã loại bỏ được những khẩu súng đang chĩa vào nhau kia.
Khi lần đầu Nadella xuất hiện với tư cách CEO, ông đã mượn lời T.S. Eliot để miêu tả mục tiêu của mình cho tương lai của công ty: “Bạn không bao giờ được ngừng khám phá. Ở cuối cuộc hành trình đó, bạn quay lại điểm khởi đầu và lúc này thực sự hiểu được nó.”
Hội đồng quản trị vừa kết thúc cuộc tìm kiếm CEO mới trong 6 tháng. Nhiều người nghĩ rằng họ sẽ tìm những ứng viên bên ngoài. CEO Alan Mulally của Ford, COO (hiện tại là CEO) Steve Mollenkopf của Qualcomm và CEO Stephen Elop của Nokia được cho là những người dẫn đầu trong cuộc đua.
Quyết định bổ nhiệm Nadella, một ứng viên nội bộ đã đồng hành với công ty hơn 20 năm đã gây ngạc nhiên cho nhiều người. Ông không hề có kinh nghiệm ở vị trí CEO và là kỹ sư đầu tiên và quan trọng nhất. Nhưng thiên tài Nadella đã biết rằng nếu Microsoft muốn thay đổi, thì phải bắt đầu từ bên trong.
Mai Lâm
Theo Nhịp Sống Kinh Tế/QZ
