Cuộc đời đi tư vấn đến cơ khổ. Chủ doanh nghiệp Việt Nam mình, bên cạnh một số thì phản đối hệ thống, phần còn lại thì quá tôn sùng hệ thống. Đến mức mà cái gì cũng cứ phải “giông giống” sách hay thằng Tây nào đó thì mới thấy ổn. Còn các bạn phụ trách nhân sự thì cứ suốt ngày mặt căng mày thẳng. Nửa không biết làm sao để giải thích cho sếp, nửa chẳng biết làm sao để làm.
Xin kể vài câu chuyện lượm lặt vu vơ.
A. VỀ NGÂN SÁCH LƯƠNG
Sếp: Ngân sách lương thưởng của anh là khoảng 12%, vậy có ổn không em?
Tôi lịch sự nhìn qua trưởng phòng Nhân sự: anh/chị thấy sao?
HR hoặc tái mét mặt, hoặc blablabla gì đó…
Làm quái gì có tỷ lệ chuẩn?
Này nhé, chi phí cấu thành một sản phẩm – dịch vụ thường sẽ gồm mấy phần chính (có nhiều cách tách, tôi tách để dễ minh hoạ thôi): Nguyên nhiên vật liệu + Nhân công lao động + chi phí bán hàng + chi phí quản lý chung + khấu hao tài sản hữu hình (máy móc thiết bị, mặt bằng, nhà xưởng, xe cộ…) + khấu hao tài sản vô hình (sở hữu trí tuệ, thương hiệu, nhượng quyền thương hiệu…).
Vậy thì tuỳ đặc thù ngành dùng nhiều nhân công hay không mà tỷ lệ ngân sách lương thưởng sẽ khác nhau chứ. Cái ngành bán cafe (tôi đã viết một bài phân tích sâu nhưng chưa đăng) chi phí nguyên vật liệu nhỏ đến mức gần như bằng không. Trong khi ngành nữ trang thì chi phí nguyên vật liệu lớn đến khủng khiếp.
Trong cùng một ngành, tuỳ theo mức độ đầu tư vào công nghệ mà câu chuyện về tỷ trọng chi phí nhân công cũng hoàn toàn khác nhau. Cùng sản xuất bán trung thu hay sữa đậu nành, có nơi công nghệ thiết bị cũ thì phải dùng nhiều nhân công. Còn nơi trang bị dây chuyền khép kín, thì một dây chuyền lớn lại chỉ cần vài người, chi phí nhân công hầu như không đáng kể.
Rồi với cùng một mức độ đầu tư vào công nghệ, tuỳ vào mô hình kinh doanh mà phân bổ chi phí sẽ khác nhau. Sản xuất nước chấm chẳng hạn, bạn thu mua cá, ủ suốt 6 tháng để lên men, rồi mới trộn, pha gia vị để làm nước chấm. Hay bạn chỉ thu mua nước mắm đã bán-thành-phẩm, mang về trộn pha gia vị để thương mại hoá? Cơ cấu chi phí của chúng cũng hoàn toàn khác nhau.
Mà cho dù quy trình sản xuất có y chang, nhưng mô hình phân phối, chính sách bán hàng hay cách quản lý đại lý có khác nhau thì những tỷ lệ này đã thay đổi một cách ngoạn mục.
Vậy thì có hay không một tỷ lệ, cho dù là tương đối, của chi phí ngân sách nhân sự hay tổng quỹ lương thưởng gì đó?
B. VỀ TỶ LỆ THÔI VIỆC
Cũng tương tự như câu chuyện trên, và thậm chí còn hay hơn nữa vì có thêm mấy biến số mới, đó là câu chuyện của tỷ lệ thôi việc. Về định nghĩa, các bạn có thể tìm thêm trên mạng, tôi chỉ nói phần nào bạn không hay khó tìm được mà thôi.
Một là, tỷ lệ này vẫn tiếp tục bị ảnh hưởng bởi những yếu tố giống câu chuyện trên. Bạn tự động não thêm nhé. Hoặc hỏi đáp lẫn nhau trong phần comment.
Hai là, với mỗi ngành nghề, đặc trưng nghề nghiệp sẽ làm cho người một vài nhóm tính cách nào đó phù hợp hơn với ngành nghề ấy. Và vì vậy, sẽ tác động đến tỷ lệ nghỉ việc của nhóm ấy.
Nào, nếu một bạn nhân viên bán hàng hay chuyên viên marketing mà vào doanh nghiệp với bạn và gắn bó với bạn suốt 7-8 năm thì xin thành kính phân ưu với bạn: bạn đang nuôi báo cô họ đấy. Đặc thù tính cách của một người làm sales/marketing giỏi là phải nhiều tham vọng, thích thay đổi, thính tin tức… và do đó, họ có xu hướng thường thay đổi sau khoảng 2-3 năm. Còn nếu dài hơn trong khi không có sự phát triển về nghề nghiệp, hoặc sự thay đổi đáng kể về ngành hàng/địa bàn thì có nghĩa là bạn đang dùng sai nhân sự. Dĩ nhiên, sales admin không tính là sales các bạn nhé.
Trong khi đó, nếu kế toán hay nhân sự mà thay đổi sau mỗi 3-4 năm thì bạn cũng phải xem lại mình. Hệ thống của các bạn thực sự có gì đấy bất ổn. Vì những người phù hợp với những vị trí nhân sự hay kế toán thường rất ngại thay đổi, cam chịu và khá gắn bó với một đơn vị. Dĩ nhiên không phải là tất cả.
Ba là, mô hình kinh doanh và năng lực cạnh tranh cốt lõi sẽ tác động mạnh đến tỷ lệ này. Và không có nghĩa cao là không thành công. Tôi sẽ nói cho bạn một bí mật: tỷ lệ thay việc của thị trường gia công phần mềm của Ấn Độ (số 1 thế giới, gần 80 tỷ USD mỗi năm) là gần 48%. Có nghĩa là sau hai năm, người ta đã nghỉ việc hết rồi, công ty chỉ còn lại bộ khung là cũ. Thế mà các công ty ấy vẫn rất thành công, cực kỳ thành công.
Bốn là, mức độ trưởng thành của ngành và cán cân cung cầu lao động ngoài thị trường cũng tác động rất nhiều. Có những giai đoạn mà ngành phát triển nhanh hơn nhân sự ngành. Lúc đó, các công ty buộc phải giữ bằng mọi giá (ngành CNTT trong quá khứ). Trong khi đó, có những giai đoạn mà các sếp cầu mong nhân viên xin nghỉ để đỡ gánh nặng (ngành Ngân hàng bây giờ chẳng hạn)
Năm là, thay đổi là tốt, nghỉ việc là tốt. Jack Welch, một trong những nhà quản trị xuất xắc nhất thế kỷ trước, đã đúc kết: 20% – 70% – 10% cho mỗi năm. 20% phải giữ và bồi dưỡng,70% duy trì, và cho thay máu 10% kém nhất (năng lực & động lực). Lý do của việc này là vì các tổ chức luôn cần những làn gió mới để tăng sức sống, tăng sáng tạo, tăng động lực làm việc cho đội ngũ. Hãy nhìn những công ty nhà nước với biên chế trăm năm và cách mà họ trì trệ mà hiểu.
Thành ra, đừng nói về những tiêu chuẩn hay con số. Hãy nói về chiến lược sản phẩm và mô hình kinh doanh.
Tôi vẫn thường khuyên anh em làm chuyên môn sâu như nhân sự, tài chính kế toán nên nỗ lực tìm hiểu thêm hoạt động của doanh nghiệp để thích ứng tốt hơn và đóng góp tốt hơn cho tổ chức. Kiến thức chuyên môn được đào tạo ở trường, ở sách vở (cho dù là kinh điển), hay trên các forum nghề nghiệp là chân trái. Nhưng hiểu biết về ngành, về doanh nghiệp, về con người tại chính doanh nghiệp của mình sẽ là chân phải.
Bạn không thể nào thành công nếu chỉ đi bằng một chân!
Trần Bằng Việt – Donga.solutions
Bài viết trên group QTvKN
