CHẤM NHÂN VIÊN – CÔNG THỨC JACK WELCH & GIA VỊ TRẦN KIM THÀNH

0
498

Trên diễn đàn quản trị, mọi người đang xôn xao trao đổi về công thức nổi tiếng 20-70-10 trong quản trị nhân sự và tính khả thi khi áp dụng tại Việt Nam. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa với nguồn lực hạn chế sẽ khó khăn hơn trong việc ứng dụng những nguyên tắc này. Thế nhưng, có bao giờ ta dừng lại để tự hỏi vì sao ta nhỏ mãi? Ta nhỏ nên không làm được? Hay vì không (đủ dũng cảm, hoặc đủ năng lực để) làm được, nên ta mãi nhỏ?

Công thức ấy có gì mà mọi người tranh luận ồn ào? Đơn giản thế này: xếp những nhân sự bạn có vào 3 nhóm: Xuất sắc – Ổn – Kém với tỷ lệ lần lượt 20%, 70% và 10%. Bạn sẽ phải có những cách đối đãi khác nhau với mỗi nhóm. Và bằng cách loại trừ những người trong nhóm Kém đi, bạn sẽ có cơ hội để có được một công ty tốt hơn và tốt hơn nữa trong tương lai.

Điều thú vị cần lưu ý là: quá trình này sẽ cần được lặp lại mỗi năm, và không bao giờ dừng lại, luôn luôn cố gắng loại trừ nhóm 10% kém nhất mỗi năm.

Để có nhận định và kết luận áp dụng cho riêng mình, ta cần hiểu đúng và đủ về công thức này trước.

Công thức này được Jack Welch đúc kết từ quá trình áp dụng thành công tại General Electric giai đoạn 1981 – 2001 và giới thiệu thông qua các tác phẩm Winning và Straight From The Gut. Từ 2012, mô hình này được sử dụng rộng rãi tại 60% doanh nghiệp trong nhóm 500 doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất Hoa Kỳ (Fortune 500). Tuy vào tháng 7/2015, Washington Post cho biết 5% trong số đó đã ngưng không tiếp tục nữa nhưng số lượng mới tham gia ứng dụng vẫn không ngừng tăng thêm.

Tại Việt Nam, anh Trần Kim Thành cũng cho áp dụng tại Kinh Đô với một số điều chỉnh nhỏ và rất hài lòng với sự đóng góp của nó cho sự thành công của doanh nghiệp.

Đối tượng ứng dụng công thức này sẽ phù hợp nhất với các doanh nghiệp có thương hiệu, hoạt động trong thị trường lao động có nguồn cung dồi dào, công việc đã được tiêu chuẩn hoá ở mức cao và có số lượng nhân sự tương đối (dĩ nhiên, không cần đến mức như General Electric với 411 ngàn người). Khi đó, doanh nghiệp có “lợi thế đàm phán” với người lao động và sẽ giúp doanh nghiệp không phụ thuộc vào cá nhân cụ thể.

Theo cách thức này, nhóm Xuất sắc được hưởng nhiều quyền lợi vật chất và phi vật chất như thăng chức, khen thưởng, tôn vinh, trọng vọng đào tạo và thậm chí là quyền chọn cổ phiếu để tạo động lực tiếp tục cống hiến ở mức độ cao trong những năm sau. Nhóm Ổn được chăm sóc và đãi ngộ để bảo đảm họ gắn kết, có động lực và luôn nuôi dưỡng mong muốn phát triển sự nghiệp với công ty.

Nhóm Kém sẽ được cảnh cáo thẳng thắn, đưa thêm thử thách khắc nghiệt và thậm chí cho thôi việc. Jack Welch cho rằng nên có ít nhất 5%-10% nhân sự được thay máu mỗi năm để bảo đảm công ty luôn được bơm thêm máu mới với lượng kiến thức, tinh thần và cảm hứng sáng tạo tích cực. Và sẽ là tốt nhất khi những người phải ra đi là những người thuộc nhóm này.

Ủng hộ và lo nghĩ

Trong khi được sự chào đón và ủng hộ của những người chủ và lãnh đạo cao nhất của các doanh nghiệp thì tư tưởng này lại bị nhóm quản lý cấp trung và đặc biệt là những người làm nhân sự thuần tuý phản đối. Họ thậm chí đặt cho nó những cái tên khó nghe kiểu “rank and yank” (phân để loại) hay “forced ranking” (bắp-gạo thô bạo).

Các trao đổi căng thẳng nhiều chiều thường xoáy sâu vào các khía cạnh:Tinh thần của đội ngũ sẽ thế nào nếu hệ thống ấy được áp dụng? Có ngại bị coi là vắt chanh bỏ vỏ? Làm sao để xếp loại nhân sự cho đúng? Anh A có thể tốt ở mặt này và tệ ở mặt kia, trong khi chị B lại ngược lại. Chính vì vậy, họ mới kết hợp với nhau thành một đội ngũ hoàn hảo.

Thế tại sao lại nâng người này và đè người kia? Tại sao lại phải xếp nhóm? Có tốt hơn không nếu yêu cầu mọi người phải tốt hơn mỗi ngày, hôm nay tốt hơn hôm qua, và ngày mai tốt hơn hôm nay? Xếp loại những nhân sự trực tiếp như bán hàng hay sản xuất thì dễ, làm sao để xếp loại những nhân sự gián tiếp như kỹ thuật, tài chính, nhân sự,…? Liệu công thức này có phù hợp với các công ty nhỏ? Hay với các công ty Việt Nam?

Tư duy này cũng đặc biệt khác biệt với tư tưởng của quản trị theo kiểu Nhật vốn đề cao sự gắn bó trọn đời. Và dù đã được gia giảm khá nhiều, những nhà quản trị bị ảnh hưởng bởi Edwards Deming cũng luôn đề cao mối quan hệ hài hoà với người lao động. Những người này cho rằng không nên đặt gánh nặng về kết quả làm việc của doanh nghiệp lên đôi vai gầy gò của người lao động.

Dùng sao cho ổn?

Đã từng trực tiếp gắn bó với hoặc tư vấn cho nhiều doanh nghiệp đông nhân sự, cũng đã và đang giữ các vị trí chủ chốt tại một số hiệp hội doanh nhân nơi đa phần các hội viên là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tác giả xin được tham gia một số chia sẻ như sau:

Thứ nhất, công thức này nêu ra việc phải làm (WHAT), còn làm như thế nào (HOW) thì tuỳ quy mô doanh nghiệp, tương quan với thị trường lao động, và văn hoá quản trị mà có cách làm cho phù hợp. Thế nhưng nhất thiết phải làm, nếu không thì tốt xấu lẫn lộn, ta sẽ dễ triệt tiêu động lực của những người tài. Trong khi người tệ lại cảm thấy dễ chịu, thoải mái, thêm gắn bó với ta, và không chịu ra đi. Doanh nghiệp của ta sẽ dần trở thành một trại tế bần hay viện dưỡng lão.

Thứ hai, 20-70-10 chỉ là những con số tham khảo. Tuỳ theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà tỷ lệ này được điều chỉnh cho phù hợp. Một năm cực kỳ bừng sáng với doanh nghiệp thì có lẽ tỷ lệ Xuất sắc nên được điều chỉnh tăng, trong khi tỷ lệ Kém nên được điều chỉnh giảm, dù vẫn không nên xuống dưới 5%. Một năm tồi tệ cho doanh nghiệp thì có lẽ sẽ phải điều chỉnh theo hướng ngược lại. Dù chắc chắn vẫn phải có ít nhất 10% thuộc nhóm Xuất sắc.

Trong nhiều trường hợp, chúng ta lo lắng nên không dám cho những người kém nghỉ vì sợ khó tìm người thay. Như vậy, rất có thể doanh nghiệp của chúng ta đang gặp một vấn đề lớn hơn nhiều: (i) chưa có hệ thống đủ tiêu chuẩn nên lệ thuộc vào cá nhân phụ trách, (ii) mức độ đãi ngộ đang kém xa mặt bằng chung, một dấu chỉ của biên lợi nhuận quá mỏng báo hiệu chiến lược sai, hoặc khả năng vận hành doanh nghiệp kém.

Những vấn đề ấy là lớn hơn nhiều đối với người chủ doanh nghiệp, và việc giữ lại người kém chỉ là liều thuốc tê tạm thời hay dải băng bịt tai bịt mắt làm ta không phải trực diện vào sự thật mà thôi.

Thứ ba, một cách thẳng thắn, mô hình quản trị nhân sự kiểu trung thành trọn đời sẽ chỉ phù hợp với một xã hội mà lòng tự trọng được đề cao (đến mức tự mổ bụng tự sát khi không đạt được kỳ vọng của chủ như ở Nhật). Và có lẽ ta cũng nên tự hỏi thêm xem nếu chỉ có lòng trung thành thôi thì liệu đã đủ để doanh nghiệp thành công hay chưa?

Thứ tư, các doanh nghiệp nhỏ và vừa với nguồn lực hạn chế sẽ khó khăn hơn trong việc ứng dụng những nguyên tắc này. Thế nhưng, có bao giờ ta dừng lại để tự hỏi vì sao ta nhỏ mãi? Ta nhỏ nên không làm được? Hay vì không (đủ dũng cảm, hoặc đủ năng lực để) làm được, nên ta mãi nhỏ?

Thứ năm, để thực hiện được nỗ lực này, ta sẽ cần tiêu chuẩn hoá công việc, đầu vào và đầu ra của chúng, có hệ thống quản lý hiệu quả công việc, và có đội ngũ quản lý cấp trung thấu hiểu và cam kết. Đó là những việc mà ngay cả những doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng phải nên làm được.

Thứ sáu, nền kinh tế hội nhập mạnh và cạnh tranh gay gắt hiện tại đang buộc các doanh nghiệp của chúng ta phải chuyên nghiệp và hiệu quả. Chỉ cần dưới mắt khách hàng ta kém hơn một chút, đắt hơn một chút, hay chậm hơn một chút là đã đủ để ta thất bại. Có bao giờ ta nghĩ xem cái “một chút” ấy từ đâu mà có? Và bên cạnh những nỗ lực của ta, của ban lãnh đạo, nhân sự của đơn vị có nên được kết nối với thế giới chuyên nghiệp ấy không? Hay ta vẫn muốn là mãi một gà mẹ gương cánh che chở đàn con một cách vô điều kiện?

Mỗi đơn vị, tuỳ đặc thù của mình, có lẽ sẽ có một cách thức và mức độ khác nhau để phản hồi với những nhóm nhân sự có hiệu quả công việc khác nhau. Có như vậy, ta mới dần xây được một văn hoá doanh nghiệp đủ mạnh và hỗ trợ cho sự phát triển về sau.

Khi áp dụng tại Kinh Đô, anh Trần Kim Thành có thay đổi một chút khi xây dựng quỹ thưởng dựa trên kết quả hoạt động chung của cả công ty và phân chia khác nhau cho các nhóm. Theo đó, ngoài nhóm 70% được chia theo tỷ lệ bình quân thì phần của nhóm Kém sẽ được lấy để thưởng thêm cho nhóm Xuất sắc. Và khi đó, thu nhập của nhóm Kém trở nên thấp hơn thị trường. Kết hợp với các biện pháp quản trị 360 độ khác, những người trong nhóm Kém sẽ tự mình ra đi.

Theo nhận định của tác giả, anh Thành đã gia giảm thành công gia vị để món ăn vừa với khẩu vị người Việt hơn, trong khi vẫn đạt được những mục tiêu chính yếu của công thức nấu ăn nổi tiếng ấy.

Vấn đề dường như không còn là “Có nên áp dụng không”, mà là “Làm sao để áp dụng thành công trong doanh nghiệp của mình”. Và người trả lời câu hỏi đó, chỉ có thể là những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

Sẽ là thảm họa khi những người Kém thì hài lòng, yêu thương, trung thành và gắn bó với ta mãi mãi. Họ không chỉ là không làm tốt, họ còn hủy hoại nỗ lực và thái độ đúng đắn của những người khác, và chiếm chỗ của những người tốt hơn gia nhập vào hệ thống.

Người lao động, ở góc độ nào đó, như những đứa trẻ thông minh, chúng ta cần biết cách đối đãi phù hợp. Kẻo sau lớn lên thì hỏng ta, uổng họ.

Bài viết của anh Trần Bằng Việt – Group QTvKN

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here