Phẩm chất của lãnh đạo doanh nghiệp trong kỷ nguyên số

VnExpress đã có buổi trò chuyện với ông Alain Goudsmet – nhà sáng lập và là Tổng Giám đốc Học viện Mentally Fit, huấn luyện viên của các vị lãnh đạo cấp cao của các tập đoàn đa quốc gia tên tuổi, để tìm hiểu sâu hơn về phương thức chuyển dịch năng lực lãnh đạo và đổi mới sáng tạo ứng dụng tại các doanh nghiệp trong kỷ nguyên số.

– Theo ông, những phẩm chất mà các nhà lãnh đạo hiện đại cần có là gì?

– Đó là sự thông tuệ, cảm xúc và năng lượng. Những nhà lãnh đạo hiện đại nên là những người tạo cảm hứng, truyền năng lượng cho các thành viên, cùng đội ngũ xây dựng những dự án đầy sức hút nhằm hướng tới mục tiêu chung.

Huấn luyện viên Alain Goudsmet đồng thời là diễn giả của TEDx và các diễn đàn lớn cho lãnh đạo doanh nghiệp thế giới.

Những doanh nghiệp có sứ mệnh rõ ràng và thực sự “sống” với những giá trị cốt lõi mà họ cam kết thường tạo ra nhiều giá trị hơn là những doanh nghiệp sinh ra chỉ với mục tiêu lợi nhuận. Điều đó thúc đẩy đội ngũ cán bộ nhân viên có sự cam kết và hứng khởi khi làm việc.

Người lãnh đạo trong các doanh nghiệp thành công hiểu rằng họ cần giúp từng thành viên trong đội ngũ hiểu ý nghĩa công việc của họ, đó là hướng đến việc đạt một mục tiêu lớn hơn, “chiến thắng trong một cuộc chơi lớn” trong tương lai chứ không chỉ làm những công việc theo chức danh mà họ đảm nhiệm ở hiện tại. Các nhà lãnh đạo hiện đại cũng hiểu rằng, họ không nhất thiết phải là người có sức hút, nhưng những dự án mà họ khởi xướng thì phải đủ sức hấp dẫn để đội ngũ của họ lựa chọn đồng hành.

Người lãnh đạo cần giỏi trong việc hoạch định tầm nhìn rõ nét mà doanh nghiệp cần đạt được trong tương lai, sau đó chuyển hoá tầm nhìn (trừu tượng) đó thành những tham vọng thì mới có thể truyền cảm hứng và thúc đẩy hành động cho các thành viên trong đội ngũ của mình hướng đến những mục tiêu chung. Ngoài ra, những phẩm chất quan trọng khác mà những các nhà lãnh đạo cần có là:

Không thỏa mãn với hiện tại (hiểu theo ý nghĩa tích cực): Không ngừng tìm kiếm những phương thức đổi mới, sáng tạo để thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mỗi thành quả đạt được chỉ là bước đệm trung gian cho bước tiến cao hơn của tiến trình phát triển. Họ có thể ăn mừng chiến thắng, nhưng không say sưa quá lâu trong vùng an toàn của mình.

Đa nghi (hiểu theo ý nghĩa tích cực): Nhu cầu của thị trường và mong muốn của khách hàng thay đổi từng ngày. Các nhà lãnh đạo hiện đại cần luôn tự nhắc nhở mình và các thành viên trong đội ngũ về điều này và chủ động nắm bắt bất kỳ tín hiệu nào về sự biến động của thị trường.

Nắm bắt nhu cầu của khách hàng: Chỉ chú trọng khách hàng là không đủ trong thế giới kinh doanh ngày nay. Các doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo cần liên tục tập trung vào những nhu cầu của khách hàng để nâng cấp dịch vụ và có định hướng rõ nét cho công tác thúc đẩy đổi mới và sáng tạo tại doanh nghiệp của mình. Thích nghi nhanh là tên của “cuộc chơi” mới mà các tập đoàn đa quốc gia đã quen thuộc.

“Nghiện” sự tiến bộ thay vì chỉ hướng đến thành tích: Chỉ quan tâm đến thành tích có thể tạo ra stress tiêu cực cho đội ngũ. Việc liên tục “đo lường” sự tiến bộ của đội ngũ và các nấc thang của quá trình phát triển của doanh nghiệp đem đến một ý nghĩa tích cực.

Kể chuyện: Bằng cách kết nối lịch sử phát triển của doanh nghiệp trong quá khứ với tương lai xán lạn, đầy cảm hứng thông qua thể hiện trực quan và sinh động những thành tích mà doanh nghiệp đã gặt hái trong quá khứ và khát vọng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai, những người lãnh đạo sẽ tạo nên câu chuyện hấp dẫn giúp khơi dậy tinh thần tự hào của từng cán bộ nhân viên về việc họ “là một phần của tổ chức”. Khi nhà lãnh đạo kết hợp được sức mạnh của lòng tự hào với sự hứng khởi, năng lượng sẵn sàng hành động, mọi mục tiêu đều có thể đạt được.

– Theo ông, vai trò của những người lãnh đạo trong kỷ nguyên số có gì đáng chú ý?

– Chúng ta đang sống trong một thế giới siêu kết nối, đem lại nhiều cơ hội cho chúng ta nhưng cũng dẫn tới sự dịch chuyển năng lực lãnh đạo hoàn toàn mới.

Đặc điểm của thế giới hiện nay có thể tóm tắt bằng bốn chữ cái, viết tắt là VUCA: luôn biến động (volatile), không chắc chắn (uncertain), phức tạp (complex) và mơ hồ (ambiguous). Trên thực tế, thế giới mà chúng ta đang sống còn là gia tốc của VUCA².

Các nhà lãnh đạo giỏi trong quá khứ là người mang tới những lời giải rõ ràng cho mọi vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải. Còn trong thế giới VUCA², những nhà lãnh đạo nhận ra họ không có mọi lời giải cho những vấn đề doanh nghiệp phải đối mặt và đủ khiêm tốn để nhận ra cần trí tuệ và năng lượng mỗi cá nhân trong tổ chức và mạng lưới đối tác rộng lớn, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình. Đó là phương thức lãnh đạo bằng sự khiêm nhường.

Vậy sự khác biệt và những giá trị mà các lãnh đạo hiện đại đem lại cho doanh nghiệp của họ trong bối cảnh thế giới hiện nay là gì?

Ưu tiên hàng đầu là tạo ra văn hóa chiến thắng, khơi dậy niềm tự hào, thổi bùng ngọn lửa đam mê của đội ngũ và quan trọng là sự ảnh hưởng và tác động của những thời điểm doanh nghiệp trải qua tình trạng VUCA tới đội ngũ của họ với bốn “liều thuốc giảm đau”: thắp sáng ý nghĩa công việc họ làm – định hướng mục tiêu – trao tặng những lời khen ngợi – hỗ trợ kịp thời.

Văn hóa chiến thắng là một trong những “vũ khí bí mật” của các lãnh đạo giỏi.

– Làm thế nào để các lãnh đạo hiện nay có thể chuyển hoá những thách thức họ đang gặp phải trở thành cơ hội?

– Để biến những thách thức VUCA² thành cơ hội và giành được chiến thắng trong “giải đấu” mà họ đang chơi, các nhà lãnh đạo cần có những bộ năng lực mới và thái độ đúng đắn để dịch chuyển thành công.

Trong đó, chúng tôi muốn nhấn mạnh hai điểm:

Trước tiên, lãnh đạo bằng sự khiêm nhường đòi hỏi các nhà lãnh đạo thay đổi phong cách lãnh đạo của chính mình: dịch chuyển từ “phương thức nói” sang “phương thức hỏi”. Việc những người lãnh đạo nhận ra họ không có đáp án cho mọi vấn đề đang gặp phải là tốt nhưng chưa đủ. Họ cần biết cách tìm kiếm câu trả lời từ đội ngũ, những đối tác của họ thông qua việc đặt ra những câu hỏi sắc bén.

Trí tò mò là một năng lực rất quan trọng đối với các lãnh đạo giúp họ và tổ chức ngày một tốt hơn: Họ tò mò về khả năng và giới hạn của bản thân mình, tò mò muốn gặp gỡ những người khác để tìm hiểu về năng lực của những người này và quan trọng nhất là tò mò để liên tục tìm kiếm và học hỏi.

Sự dịch chuyển thứ hai là các nhà lãnh đạo sẽ thay đổi, thay vì chỉ chú trọng vào thành tích, các nhà lãnh đạo sẽ tập trung vào sự tiến bộ của đội ngũ và doanh nghiệp. Doanh nghiệp và đội ngũ của những nhà lãnh đạo này không phải lúc nào cũng chiến thắng trong mọi “giải đấu” họ tham gia, nhưng có một điều chắc chắn là họ sẽ tiến bộ hơn sau mỗi trận đấu và giành chiến thắng chung cuộc. Những người lãnh đạo cần duy trì văn hoá liên tục phản hồi cho đội ngũ, chủ động hỏi để lấy phản hồi cho chính mình từ đội ngũ nhằm hoàn thiện sự lãnh đạo dựa trên nguyên tắc: “Nghĩ lớn, bắt đầu từ từng bước nhỏ và thích nghi nhanh chóng”.

– Trong 20 năm huấn luyện cho các vị lãnh đạo cấp cao của các công ty đa quốc gia, ông nhận thấy phương pháp huấn luyện dành cho các vị lãnh đạo, các doanh nghiệp đã thay đổi như thế nào?

– Trong thời gian qua, chúng tôi nhận thấy có một sự thay đổi đột phá về phương pháp huấn luyện doanh nghiệp. Từ việc các doanh nghiệp thuần tuý tổ chức các khoá đào tạo tập trung cho đội ngũ cán bộ nhân viên đến mô hình 70 – 20 – 10. Trong đó, 10% việc học hỏi đến từ phương pháp đào tạo truyền thống, 20% việc học hỏi đến từ công tác huấn luyện và 70% còn lại đến từ những trải nghiệm thực tế trong công việc.

Để nâng cao hiệu quả và tính thực tiễn trong công tác huấn luyện tại doanh nghiệp, những nhà lãnh đạo xây dựng một tổ chức có văn hóa chiến thắng, văn hóa tập trung vào sự tiến bộ, các thành viên trong đội ngũ liên tục phản hồi và xem những thất bại là các cơ hội học tập. Đó cũng là văn hoá của những tổ chức nơi các vị lãnh đạo sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ, tạo ra năng lượng dẫn dắt tổ chức đạt đến những thành công lớn hơn.

Câu hỏi là làm thế nào để xây dựng một tổ chức có văn hoá chiến thắng? Một tổ chức như vậy đòi hỏi người lãnh đạo ở mọi vị trí quản lý đều có thể huấn luyện đội ngũ mà họ trực tiếp phụ trách đạt hiệu suất cao nhất, luôn chủ động trước mọi biến chuyển của thị trường để đáp ứng được tiêu chí: 20% việc học hỏi đến từ công tác huấn luyện và 70% đến từ trải nghiệm thực tế trong công việc. Đó cũng là lợi thế cạnh tranh của những “nhà vô địch” trong giới doanh nghiệp hiện nay.

– Vậy, theo ông, chuyển dịch năng lực lãnh đạo là gì? Tại sao các doanh nghiệp cần thực hiện điều đó?

– Qua các buổi huấn luyện các vị lãnh đạo cấp cao của các tập đoàn đa quốc gia, chúng tôi nhận ra “thay đổi là một chuẩn mực mới”.

Để đáp ứng nhu cầu thị trường biến đổi với tốc độ chóng mặt, các doanh nghiệp đi qua một quá trình từ những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ dẫn đến những thay đổi về cấu trúc quản trị doanh nghiệp, kết quả là tạo ra những thay đổi về văn hóa trong doanh nghiệp. Để vượt qua những trở ngại phát sinh từ những thay đổi liên tục mà doanh nghiệp phải đối mặt, đặc biệt để thành công trong quá trình chuyển đổi văn hoá doanh nghiệp, những nhà lãnh đạo cần dịch chuyển năng lực lãnh đạo của họ.

Chuyển dịch năng lực lãnh đạo (LeaderShift) nghĩa là, những nhà lãnh đạo cần sẵn sàng trao quyền và khuyến khích cơ chế ra quyết định từ cấp nhân viên đi lên trong doanh nghiệp của mình.

Như vậy, các lãnh đạo sẽ “hỏi” nhiều hơn là “nói”, việc “phản hồi” giữa lãnh đạo và các thành viên trong đội ngũ sẽ thường xuyên hơn thay vì chỉ tiến hành một năm một lần, thúc đẩy quá trình cải tiến liên tục thay vì chỉ tiến hành rà soát theo một số thời điểm cố định trong năm, chủ động trao quyền cho đội ngũ thay vì ra lệnh và kiểm soát. Điều quan trọng hơn cả là thái độ khiêm nhường và mong muốn phát triển từng thành viên nói riêng và đội ngũ nói chung.

Các doanh nghiệp và những vị lãnh đạo không thích ứng nhanh và sẵn sàng thay đổi rất khó có thể tồn tại và phát triển trong thế giới kinh doanh đầy biến động. Những người lãnh đạo hiện đại hiểu ý nghĩa của công thức giúp họ tồn tại trong thế giới hiện nay là: tương lai đầy hứng khởi, nhân sự chủ động và sẵn sàng với mọi thay đổi, hệ thống linh hoạt.

Diễn giả cũng là huấn luyện viên tinh thần của đội tuyển Olympic Bỉ trong 10 năm qua kể từ năm 2008.

– Là người sáng lập và CEO của Học viện Mentally Fit, một tổ chức bắt nguồn từ những triết lý và lý tưởng trong huấn luyện thể thao áp dụng thành công vào thế giới kinh doanh, ông hãy chia sẻ thêm về triết lý của học viện ứng dụng trong công tác huấn luyện các doanh nghiệp?

– Để làm việc hiệu quả dưới áp lực cao trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, mỗi nhà lãnh đạo cần sẵn sàng mở rộng vùng an toàn của chính mình, giống như vận động viên, cần đẩy tới mọi giới hạn cả về thể chất, trí tuệ và cảm xúc để ngày càng tiến bộ nhờ những bài học và kinh nghiệm mới.

Trong 20 năm song hành, huấn luyện các doanh nghiệp mà chúng tôi thường gọi là các “mùa giải”, các huấn luyện viên của Mentally Fit thách thức các lãnh đạo và đội nhóm của họ, thúc đẩy hành động của từng cá nhân, từng đội nhóm của doanh nghiệp, giúp họ sẵn sàng vượt qua giới hạn của chính mình, hỗ trợ lãnh đạo trong việc tạo năng lượng cho chính họ và đội ngũ bằng việc xây dựng niềm tin, khơi dậy sự tự hào, tạo cho từng cá nhân cảm nhận được họ là một phần quan trọng của tổ chức, thổi bùng khát vọng chiến thắng ở cuối “mùa giải” cho họ.

Quan sát của chúng tôi trong nhiều năm cho thấy, những cá nhân và đội nhóm giàu năng lượng sẽ đem lại hiệu suất công việc cao nhất. Việc của chúng tôi là tạo ra năng lượng cho từng cá nhân, đội nhóm của doanh nghiệp; chuyển hoá năng lượng đó thành những cá nhân và đội nhóm có hiệu suất cao nhất, với những “màn trình diễn” xuất sắc trong từng “mùa giải thi đấu”.

Triết lý, phương pháp luận và các công cụ quản trị, lãnh đạo của Học viện Mentally Fit đến từ quá trình nghiên cứu và ứng dụng thành công khi huấn luyện các vận động viên hàng đầu của thế giới thể thao. Do đó, các bộ công cụ được gọt rũa đến tối giản, dễ ứng dụng và có tính thực tiễn cao tại các doanh nghiệp. Tóm lại, quản lý năng lượng ở cấp độ cá nhân, đội nhóm và tổ chức là bí quyết thành công của các chương trình huấn luyện doanh nghiệp của Học viện Mentally Fit ở nhiều quốc gia trên thế giới.

Hà Trương