Thời gian trôi qua, khi công ty lớn mạnh, lãnh đạo không tạo ra được những kỳ vọng rõ ràng quanh các giá trị mà mọi người phải làm theo, những người mới được tuyển dụng vào công ty thường không nhất quán với các giá trị ban đầu của tổ chức.
Có nhiều kịch bản để một công ty đi đến thất bại. Họ có thể thất bại ở giai đoạn mở rộng kinh doanh. Ví dụ, khi mới gia nhập thị trường, nhóm ban đầu gồm những thành viên sống với các giá trị của họ. Họ luôn cố gắng trở nên tốt hơn, và có động lực muốn tạo ra sự khác biệt cho khách hàng.
Nhưng thời gian trôi qua, khi công ty lớn mạnh, lãnh đạo không tạo ra được những kỳ vọng rõ ràng quanh các giá trị mà mọi người phải làm theo, những người mới được tuyển dụng vào công ty thường không nhất quán với các giá trị ban đầu của tổ chức nữa, và khi những cá nhân này được thăng tiến lên vị trí quản lý, họ không được chuẩn bị đầy đủ để tạo ra một đội ngũ tốt nhất.
“Chỉ cần một con sâu cũng có thể làm rầu cả nồi canh”. Sự thiếu giá trị của một vài người sẽ khiến các ảnh hưởng tiêu cực lan tràn và cuối cùng, hủy hoại cả một tổ chức.
Sự thay đổi văn hóa có thể diễn ra từ từ do tinh thần và đạo đức ngày càng kém, hoặc cũng có thể diễn ra với một sự thay đổi đột ngột về lãnh đạo hay các vấn đề mà họ quan tâm. Trong quá trình đó, điều từng khiến một công ty trở nên vĩ đại có thể đã bị mất đi.
Một ví dụ về một tổ chức mang tính biểu tượng của Mỹ, vốn là một công ty vĩ đại, đã sụp đổ hoàn toàn là Motorola. Từ khi ra đời năm 1928, Motorola đã luôn luôn nổi trội với một lịch sử gồm “những chiếc radio trên xe hơi đầu tiên, những chiếc điện thoại di động đầu tiên, thiết bị đầu tiên có thể mang âm thanh và hình ảnh từ mặt trăng xuống trái đất.”
Với văn hóa cải tiến mạnh mẽ, Motorola có mức tăng trưởng nhảy vọt khiến giá trị vốn hóa thị trường của công ty đạt hơn 53 tỷ đô-la năm 2006. Từ đó, Motorola, giờ là Motorola Solutions (sau khi tách riêng Motorola Mobility), đã bị giảm 75% tổng giá trị vốn hóa thị trường.
Điều gì đã dẫn đến thất bại của Motorola? Công ty tuyển các CEO từ bên ngoài, khiến họ mất đi tinh thần khởi nghiệp, bởi mối quan tâm chuyển từ cân bằng kết quả ngắn hạn và dài hạn sang tập trung cao độ vào ngắn hạn. Việc mất đi các giá trị và văn hóa mạnh mẽ vốn từng khiến công ty trở nên vĩ đại đã khiến hàng loạt lãnh đạo cấp cao nghỉ việc. Từng là đội ngũ tốt nhất trước đây chuyển thành những nhóm rối loạn, hoạt động yếu kém.
Một ví dụ khác về một công ty vốn từng là công ty vĩ đại nhưng cuối cùng thất bại chính là Hewlett-Packard, một biểu tượng ở Thung lũng Silicon. Suốt thập niên 1990, Hewlett-Packard là công ty hàng đầu trong lĩnh vực máy tính và máy in. Tương tự như Motorola, Hewlett-Packard thừa hưởng di sản mạnh mẽ về cải tiến nội bộ. Tuy nhiên, khi bộ máy cải tiến của Hewlett-Packard ngưng hoạt động, công ty bắt đầu lệ thuộc vào mua lại để thúc đẩy tăng trưởng. Điều này làm thay đổi văn hóa và trọng tâm chú ý của công ty.
Ví dụ, công ty mua lại Compaq Computer sau một cuộc chiến lâu dài và nảy lửa; tuy nhiên, các giá trị không tương thích với nhau và các lập luận chiến lược kém cỏi đã hủy hoại giao dịch này. Một giao dịch mua lại thất bại nữa là Autonomy, mua với mức giá 11 tỷ đô-la năm 2011 và chỉ trong vòng một năm, 9 tỷ đô-la biến mất. Về khía cạnh lãnh đạo, công ty trải qua 4 đời CEO từ năm 2000 đến 2012.
Giá trị bị tổn hại và văn hóa tê liệt cũng có thể xuất hiện khi một tổ chức bị hủy hoại bởi chính thành công của mình. Ban đầu, những người phù hợp được tuyển về; họ nghĩ và hành động nhất quán với các nguyên tắc và giá trị của tổ chức. Nhưng khi tổ chức lớn mạnh và hoạt động tốt, nó có thể trở thành nạn nhân của chính sự thành công của mình. Đầu tiên, công ty bắt đầu chỉ quan tâm đến những bài báo tán dương sự vĩ đại của công ty và sự “không-thể-sai-lầm” của các lãnh đạo. Mọi người trong tổ chức tự thuyết phục mình rằng thành công của họ đã chứng minh tất cả. Rõ ràng, họ đã có mô hình của mình. Khi tổ chức tạo ra được lợi nhuận lớn và lâu dài, các lãnh đạo tin rằng công ty có thể tự hoạt động.
Điều khiến một nhóm tốt nhất làm việc suôn sẻ chính là phản hồi – điều gắn kết mọi người với các giá trị của tổ chức và các mục tiêu rõ ràng mà tổ chức đặt ra. Các thành viên trong một đội ngũ hiệu quả nhất luôn tranh luận với nhau để cải thiện kết quả hoạt động; mọi người thường trao đổi cởi mở và phản hồi chân thực. Đội ngũ tốt nhất không bao giờ tin vào những lời tán dương. Họ không ngủ quên trong hào quang quá khứ bởi họ biết rằng khi công ty càng thành công, càng có nhiều người muốn có nó. Thời điểm công ty trở nên tự mãn, mọi thứ có thể không còn gắn kết nữa, và công ty vốn từng vĩ đại có thể bắt đầu lu mờ.
Nguyên nhân sâu xa cuối cùng là do sự thiếu tự suy ngẫm trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Khi không ai thực sự quan tâm đến việc liệu công ty có gì để mất những gì đã tường khiến nó trở nên tầm vóc hay không, “đội ngũ tốt nhất” sẽ tan vỡ.
Nguồn tham khảo: Sách “Lãnh đạo theo giá trị” của tác giả Harry M. Jansen Kraemer Jr. do PACE phát hành.
PV
Theo Trí Thức Trẻ/PACE
