Bài viết của anh Phùng Lê Lâm Hải, Marketing Director at ORI Mart đăng trong Group FB Quản trị và Khởi nghiệp.
Kể từ khi làm chuyên nghiệp, không hiểu sao chi phí độn lên nhiều quá, nhiều vấn đề mình không chuẩn bị, thiếu kinh nghiệm nên không kiểm soát nổi, không biết nên làm tiếp hay dừng lại. Ôi cuộc đời quá u sầu, lập business lan thiếu chi phí này, chi phí nọ do thiếu kinh nghiệm; chi phí tự lòi ra nhiều thứ ngoài hoạch định trên bàn giấy cho tới khi hoạch định thực tế.
Giờ đây, việc điều hành DN không đơn giản chỉ là chạy marketing facebook, giao hàng, tính toán và nhận tiền cuối tháng nữa. Giờ làm chuyên nghiệp, bài bản, chủ DN phải biết về mọi thứ: quản trị nhân sự, rành kế toán và tài chính, phải biết ông marketing đang làm gì, và tháng này ông bán hàng phải làm sao để có doanh số, làm sao để ông giao nhận cam kết với khách hàng giao đúng giờ, nhân sự thì cãi nhau và vận hành không hiệu quả, mọi thành viên trong tổ chức bắt đầu mâu thuẫn và không có tiếng nói chung, nghi ngờ lẫn nhau và không cùng hướng về mục tiêu hay viễn kiến nữa…
Hàng loạt các vần đề xảy ra, nhưng chủ DN không kiểm soát nổi. Sau 6 tháng từ mô hình online lên làm chuyên nghiệp. Bỗng nhiên trắng tay và thậm chí … phá sản.
Sau đây là một số sai lầm thường thấy từ mô hình nhỏ đến mô hình chuyên nghiệp đều bị … khai tử.
Về quản lý:
1. Quá cố gắng chứng tỏ quyền lực
Kiểm tra hơn kiểm soát: Quản lý tò mò quá nhiều vào những việc nhân sự đang làm gì, có đang làm việc hay không. Liếc qua thấy ngó đang lướt Facebook, về trách tại sao em không làm việc. Bạn có chắc làm vậy sẽ tốt không? Việc thiếu tin tưởng nhân sự dẫn tới nhân sự hiện tại cảm thấy khó chịu, bó buộc và càng khó tương tác hiệu quả công việc trực tiếp.
Giải pháp: Tôi thường tin tưởng nhân sự của mình, tôi ít khi theo dõi đến độ họ đang làm gì, tôi kiểm soát phòng ngừa nó sẽ xảy ra hơn là bất giác kiểm tra để .. trách cứ họ. Người khác bảo tôi có tự tin quá không, và làm sao tối ưu hóa được nguồn nhân lực. Nhân sự muốn cống hiến cho công ty thì kiểu gì họ cũng sẽ hoàn thành công việc. Còn họ không muốn làm, cho dù bạn có theo dõi sát sao như vậy. Rồi thì sao nhỉ? Bạn cũng sẽ theo dõi theo phong cách trên với 10, 20 hay 50 nhân sự khác khi qui mô mở rộng? Bạn có thấy mình đang mệt không.
Tùy mức độ quan trọng của công việc, tùy nhân sự là ai, tùy mức đánh giá, chức vị / trách nhiệm hay thái độ mà áp dụng phong cách quản lý MBO – quản lý theo mục tiêu, hay quản lý theo tiến trình – MBP; đôi khi, tôi phải kết hợp cả 2 phong cách trên để giảm thiểu rủi ro và đạt được mục tiêu như đề ra. Quái lạ là đôi khi tôi không ở văn phòng mà CV cứ chạy ro ro, lạ thật các bạn ạ.
2. Nhân sự cá tính, bất hợp tác
Quản lý lúc này không biết phải ứng phó như thế nào cho phải. Mình hơn chức nó mà, giờ sao ta; nhân sự này có vẻ bất hợp tác quá, mình cảm thấy khó chịu. Giao việc với nhân sự đó họ có thái độ không happy, không được tự nhiên cho lắm. Tự dưng, không giao tiếp gì cũng làm bầu không khí cũng trở nên căng thẳng.
Giải pháp: Hạ cái tôi của bản thân, lắng nghe góc nhìn và khó khăn của họ, luôn công nhận sự quan trọng của họ trong bức tranh kế hoạch chúng ta đang làm, không có họ thì mình cũng sẽ… khó hoàn thành được CV.
Con người mà, họ chỉ hạ cái tôi của mình khi người đối diện cũng hạ cái tôi xuống trước, khéo léo trước, đi tiên phong trước, công nhận trước và đối nhân xử thế tốt hơn. Tin mình đi. Không ai ghét ai miết, và nếu bạn càng có năng lực thật sự thì dần dần họ cũng sẽ tự đánh giá và cảm phục trong thầm lặng, miễn sao họ làm việc tốt hơn, hợp tác hơn thì bạn cũng đạt mục tiêu rồi.
3. Làm việc chức năng quá nhiều
Bạn đang làm quản lý, vậy chức năng của bạn là quản lý. Quản lý làm việc đúng và làm sao cho tất cả nhân sự của mình đều hoàn thành mục tiêu theo tiến độ.
Bạn vẫn làm việc chuyên môn nhưng tỉ lệ chỉ còn 3 phần, 7 phần còn lại dùng để … quản người.
Có bạn nói với tôi. Anh ạ, vì em giao cho các bạn nhưng các bạn làm việc không đạt kì vọng của em nên em làm luôn cho nhanh.
Tôi bảo, hồi xưa anh cũng vậy. Nhưng sếp anh chỉ nói với anh. Anh tin em có thể làm được, làm lúc đầu chỉ đạt 40% kì vọng, nhưng anh vẫn gửi qua cho em làm lại thay vì anh sửa luôn cho … lẹ. Một kế hoạch anh làm mất 2 tiếng, em mất 3 ngày, tại sao anh cứ gửi qua cho em làm lại nhỉ. Nhưng rõ ràng, anh đã không làm thế. Anh kiên nhẫn và bây giờ em có thể làm thay anh rất nhiều CV rồi đó.
Quản lý, hãy học cách giao việc.
4. Quản lý không cướp công trạng, quản lý nên nhận trách nhiệm thay về mình
Có thể nhân sự của bạn chỉ đóng góp khoảng 30% để hoàn tất CV, tuy nhiên tôi luôn cc bạn và thòng một câu rằng bạn làm rất tốt, cảm ơn bạn trước sếp lớn. Vì họ được công nhận và cũng là chất xúc tác để nhân sự của bạn cảm thấy hãnh diện với CV đang làm.
Tôi cực kì nghiêm khắc với nhân sự của mình, nhưng CV làm ra bị lỗi gì, tôi đều nhận trách nhiệm thay họ. Họ cũng là con người, họ thấy vậy sẽ tự động điều chỉnh hành vi và hỗ trợ tôi hơn để tôi … không bị la. Thay vì tại, bị, thì, là do … nhân viên của em. Nếu bạn nói, bạn sẽ mất một người nhân sự tốt; đồng thời cũng mất luôn sự tín nhiệm của sếp trên.
5. No reason – Đừng nêu lý do
Đừng nêu lý do là đúng, nhưng cũng chưa hoàn toàn chính xác nếu hiểu sai.
Quản lý chuyên nghiệp là nói không với “tại, bị, thì, là”; nhưng no reason cần hiểu rõ nội hàm, không thể bắt họ làm những thứ mình chưa bao giờ làm, hoặc không có khả năng làm được; nếu không được phải nói rõ lý do và phân tích cho họ hiểu. Anh em cùng thuyền, nếu không chí ít cũng cùng nhau vượt qua, hoặc đó là những thời điểm nhân sự của bạn đã hết cách, họ cần lắm một bàn tay của bạn, hơn là bảo em tìm giải pháp đi, đừng có lý do.
Họ sẽ cho rằng bạn vô trách nhiệm. No reason là đúng, đó là phong cách của nhà quản lý chuyên nghiệp, nhưng phải khả thi và công việc bạn giao có khả năng đạt được, bạn nhé.
6. Giao việc vượt cấp
Tại sao ông ấy lại giao việc vượt cấp, nếu là một nhà quản lý chuyên nghiệp, họ sẽ hạn chế việc giao quyền vượt cấp. Vừa tạo ra sự thiếu tin tưởng cho quản lý trung gian, nhân sự được giao việc không hiểu rõ mình sẽ phải report cuối cùng cho ai. Và điều gì sẽ xảy ra khi quản lý của bạn được giao việc phát hiện ra nhân sự của họ đang làm những CV mà mình … không biết.
Quản lý hay CEO hãy hạn chế giao việc vượt cấp. Nếu DN bạn trong giai đoạn startup, làm việc đa nhiệm là điều hiển nhiên. Tuy nhiên DN bạn đã phát triển theo mô hình chuyên nghiệp, sự thiếu khéo léo khi giao việc vượt cấp gây ra sự thiếu tin tưởng và sự rối ren trong việc tổ chức và quản trị nhân sự.
Một hệ thống chỉ có thể được hình thành, khi JD của từng cá nhân được rõ ràng, họ report cho ai và họ đang quản lý ai; nó cũng phải đồng bộ với sơ đồ tổ chức.
7. Phụ thuộc nhiều quá vào công cụ
Công cụ quản trị thì cũng từ con người mà ra, DN đều xuất phát từ con người, và con người có làm được việc hay không đều xuất phát từ tinh thần của họ. Tinh thần của họ là việc hiểu rõ văn hóa và bản sắc doanh nghiệp, hiểu rõ qui tắc ứng xử, hiểu rõ góc nhìn của nhau, hiểu rõ phong cách lãnh đạo, hiểu rõ tổ chức sẽ luôn có sự thay đổi. Nếu không chuẩn bị tâm thế phù hợp. Quản lý không nhạy bén trong việc quản trị sự thay đổi, quá phụ thuộc vào công cụ quản trị khi mô hình chưa quá lớn. Tổ chức sẽ dần mất kiểm soát và xảy ra rất nhiều vấn đề “không tạo ra giá trị” trong quá trình vận hành: ganh ghét nhau, nghi ngờ nhau, thiếu tiếng nói chung.
Chiến lược thương hiệu, chiến lược Marketing hay kế hoạch kinh doanh chỉ phát huy tối đa kết quả khi bộ máy quản trị và cấu trúc doanh nghiệp được đồng bộ ở thượng tầng.
DN Việt toàn đi ngược, nền tảng chưa có nhưng tuyển một đống vào đấu đá nhau. Cái đúng sẽ là, nền tảng và cơ cấu có trước, con người có sau.
8. Marketing có cần biết về quản trị
Quản trị đi cùng với Marketing. Anh khoan làm chiến lược khi mà năng lực lõi của nhân sự hiện tại anh không thể đáp ứng được điều đó.
Anh hãy step back lại một bước, xây dựng bộ máy quản trị đồng bộ hóa trước khi lập ra chiến lược. Chiến lược có hay mà triển khai tệ thì cũng chẳng ra ngô khoai gì cả.
9. Sao xây từ 0 -> 1 em xây tốt, còn xây từ 1 -> 10 em lại không tìm ra giải pháp anh ạ
85% đều xuất phát từ vấn đề về nhân sự. Tôi chưa thấy một công ty nào các nhân sự ra vào liên tục không gắn bó với công ty quá 3 tháng; lại có thể phát triển.
Nhiều lúc nhân sự không cần phải thay đổi. Điều cần thay đổi đầu tiên chính là tư duy quản lý và lãnh đạo của chủ doanh nghiệp.
10. Công ty lúc khó khăn sao anh bình thản vậy?
Vì anh nhìn bức tranh tổng quan, công ty sẽ có lúc up & down. Trong cuộc sống cũng vậy, sẽ có lúc em gặp phải những thứ không hay đến với em, thì DN cũng vậy, DN cũng sẽ có lúc rất khó khăn, anh đã tiên liệu trước. Quan trọng là tâm thế và sự chấp nhận em ạ.
Bình thản nhưng không lơi là; đó là tâm thế tốt nhất. Cần tỉnh táo và bình thản để không ảnh hưởng đến nhân sự hiện tại. Hãy tin rằng mọi thứ đều trở nên tốt đẹp. Đóng cánh cửa này, lại mở một cánh cửa khác tốt hơn, em nhé.
Dĩ nhiên, trong hoạch định chiến lược kinh doanh, chúng ta cũng đã có giải pháp. Rồi đến lúc nào đó em nhận ra, không phải mọi thứ cứ nhanh là sẽ tốt, mọi sự việc và sự hoàn chỉnh về bộ máy, đều cần thời gian.
11. Có những lúc em không thể đưa ra được quyết định. Chọn cách nào cũng không ổn anh ạ.
Có những quyết định mang tính thời điểm. Tỉnh táo và quyết đoán để ra quyết định, cân nhắc pros & cons, phân tích kĩ để ra quyết định tốt nhất. Có thể quyết định vẫn sẽ tổn hại đấy, nhưng hãy tin tưởng và cương quyết với quyết định của mình. Quyết định sai cho em kinh nghiệm. Không sao cả.
Trên đây là những sai lầm thường thấy ở hầu hết các mô hình DN trong giai đoạn chuyển mình và có nhiều sự thay đổi trong bộ máy và điều hành.
Hẹn các bạn ở 11 điểm tiếp theo ở phần sau, mong có thể giúp ích.
