Bài viết của anh Nguyễn Dương, Chuyên gia quản trị trải nghiệm khách hàng, Nguyên Giám đốc Singtel Việt Nam, đăng trong Group FB Quản trị và Khởi nghiệp.
Hôm rồi, một bạn là Phó Giám đốc dịch vụ khách hàng (DVKH) của một Tổng công ty nói với tôi rằng, Tổng giám đốc của cô lúc nào cũng mắng đội ngũ chăm sóc khách hàng mãi không tiến bộ, không có giải pháp xử lý khiếu nại hay ho, khách hàng không hài lòng ngày càng nhiều. Một bạn khác, từng là Trưởng phòng CSKH cũng trao đổi, lãnh đạo của cô muốn khi sản phẩm có lỗi thì bộ phận của cô phải xoay xở để xử lý với khách hàng như không có lỗi, việc đó không chỉ khó và còn có gì đó sai sai.
Điều này thực ra rất phổ biến, nhiều doanh nghiệp nhìn bộ phận “dịch vụ khách hàng” như một đội quân “chiến đấu” với khiếu nại của khách hàng và nghĩ rằng bộ phận này làm tốt thì sẽ ít khiếu nại đi, khách hàng hài lòng và trung thành hơn. Do đo, họ dồn sức vào việc thu thập và xử lý phản ánh của khách hàng từ trung tâm cuộc gọi, điểm bán và trên mạng xã hội. Hầu hết các công ty tôi làm việc cùng, đều đang tiếp cận theo cách như vậy.
Kết quả, khiếu nại vẫn tăng lên, mức hài lòng của khách hàng giảm mà không ai hiểu vì sao. Lãnh đạo sốt ruột, chỉ trích bộ phận DVKH làm ăn yếu kém; DVKH đổ lỗi cho bán hàng, bán hàng đổ lỗi cho marketing, marketing đổ lỗi cho sản phẩm…
Trên thực tế, việc này không do lỗi của ai, các bộ phận của các công ty này đều nỗ lực rất nhiều để làm tốt công việc của họ nhưng thường xuyên bế tắc về KPIs; thậm chí, nhiều lúc các bộ phận đều thấy KPIs tốt lên, nhưng kỳ lạ là khách hàng vẫn bỏ họ mà đi, doanh thu và lợi nhuận sụt giảm.
Những nỗ lực của chúng ta là không có nhiều ý nghĩa khi mà đó là lỗi mang tính hệ thống của phương thức quản trị trải nghiệm khách hàng. Họ đâu biết, chính việc họ tập trung nỗ lực quá nhiều vào KPIs của riêng mình lại là nguyên nhân lớn nhất của việc “không khá lên được” này trong quản trị khách hàng; và điều mà nhiều người vẫn nói “nếu chúng ta mỗi người đều làm tốt việc của mình thì cả công ty sẽ tốt lên” lại không đúng trong trường hợp này. Tôi gọi đây là lỗi “chặt” khách hàng từng khúc để quản trị, trong khi khách hàng chỉ là một.
Những công ty dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng như Apple, Amazon hay ở Việt Nam có Thế giới Đi động… có cách tiếp cận ngược lại để giải quyết vấn đề trên một cách xuất sắc.
Thay vì xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp mình để thiết kế ra các KPIs riêng rẽ cho các bộ phận và quy trình cung cấp dịch vụ, họ xuất phát từ khách hàng và “đứng” từ ngoài nhìn vào doanh nghiệp chính mình để xem khách hàng sẽ tiếp xúc với họ như thế nào, ở đâu; và khách hàng mong muốn gì từ mỗi tiếp xúc đó; từ điểm đầu tiên như xem website, nghe quảng cáo, ra điểm bán… cho đến cuối cùng như gọi lên call center, hỗ trợ kỹ thuật.
Trên cở sở đó, họ thiết kế ra trải nghiệm theo mong muốn của khách hàng và dùng công cụ để cho quản lý toàn hành trình đó. Công cụ này sẽ cho phép mọi bộ phận trong công ty nhìn thấy khách hàng một cách hoàn chỉnh, toàn trình, chứ không phải mỗi bộ phận nhìn một góc khác nhau. Từ đó, họ thiết kế các KPIs của các phòng, ban xoay quanh một tiêu chí vô cùng quan trọng đó là trải nghiệm khách hàng.
Với cách này, cả công ty sẽ “nhìn về một hướng” thay vì tạo ra những khoảng cách lệch pha như trước do mỗi đội tập trung vào những mục tiêu riêng biệt. Nỗ lực của các bộ phận sẽ được đền đáp vì nó được “dồn” hợp lực thằng vào trong tâm của vấn đề, nó thống nhất mục tiêu, đó là trải nghiệm khách hàng.
Một ví dụ dễ thấy, rất nhiều công ty đang dùng công cụ quản lý khách hàng trung thành phổ biến nhất hiện nay là NPS (net promoter score), để hướng cả công ty về một mục tiêu đó là tăng sự trung thành của khách hàng. Trong các công ty này, tất cả bộ phận thuộc các khâu trên hành trình khách hàng (sản phẩm, bán hàng, CSKH…) đều có KPIs là chỉ số NPS này.
Với hệ thống quản trị này, công ty cho phép nhân viên mỗi bộ phận hiểu được bối cảnh của khách hàng toàn diện; ví dụ nhân viên tổng đài chăm sóc khách hàng biết được nhân viên giao hàng hay nhân viên tư vấn bán hàng đã có những “đối thoại” quan trọng nào với khách hàng; khách hàng đã có những khiếu nại hay thắc mắc gì trước đây, về việc gì và ở khâu nào.
Trong giao tiếp, hiểu bối cảnh (context) là cách mà bạn làm cho cuộc đối thoại trở nên có ý nghĩa. Rõ ràng, niềm vui, nỗi buồn của khách hàng hình thành trên toàn bộ hành trình này và call center chỉ là một điểm.
Do đó, nếu như không có cách để những nhân viên call center “nhìn” khách hàng một cách đầy đủ như vậy, thì nhân viên giỏi nhất cũng không có cách nào để làm hài lòng khách hàng một cách thích đáng.
Cái hay nhất của quản trị trải nghiệm khách hàng theo phương thức này là cách tiếp cận, nó không tập trung vào xử lý sự cố mà tập trung vào việc liên tục tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua một phương thức cho phép mọi người hiểu khách hàng và có chung mục tiêu. Các bộ phận trong công ty đều có đóng góp vào sự hài lòng của khách hàng. Trải nghiệm khách hàng không phải là nhiệm vụ riêng của bộ phận marketing và càng không phải của riêng trung tâm chăm sóc khách hàng.
