Lá thư nặc danh và ‘nghệ thuật’ sa thải nhân viên

0
168

Việc tuyển, dùng, giữ hay bỏ trong câu chuyện quản trị nhân sự cần được nhìn một cách tổng thể và liên tục, tránh một cách tiếp cận độc lập và rời rạc.

Lá thư nặc danh và
Chuyên gia nhân sự Phạm Thu Thuỷ (trái) và Chủ tịch HĐQT May Hồ Gươm Ninh Thị Ty chia sẻ tại toạ đàm do CEO – Chìa khoá thành công tổ chức.

Một ngày đẹp trời, khi chị Phạm Thu Thuỷ đến cơ quan thì nhận được lá thư nặc danh được viết bằng những ngôn từ có phần chợ búa và xúc phạm. Lá thư được gửi cho tất cả mọi người trong công ty và đối tượng được đề cập đến trong lá thư chính là chị.

“Dù tôi không truy đến cùng ai là người đã gửi lá thư nặc danh này nhưng tôi cũng hình dung ra người đó thuộc nhóm nhân sự bị giảm biên chế”, chị Thuỷ, từng làm giám đốc nhân sự và đào tạo cho một số công ty bán lẻ, kể lại trong Mạn đàm CEO tháng 7 với chủ đề Nghệ thuật dùng người “giữ hay bỏ” do chương trình “CEO – Chìa khoá thành công” vừa tổ chức.

Trước đó, chị Thuỷ là người trực tiếp thực hiện công tác giảm biên chế của công ty, lập nên kịch bản, kế hoạch, làm việc với nhân sự cũng như các chính sách hỗ trợ.

Chuyên gia huấn luyện về quản trị nhân sự này cho rằng, dù công ty nhỏ hay lớn, xử lý giảm biên chế rất khó, phải làm thế nào để mọi thứ gọn gàng theo ý muốn và thoả đáng cả hai bên, để có thể dừng lại trong hoà thuận và tránh “chiến tranh”. Khi xử lý bài toán này phải có biện pháp phòng ngừa rủi ro.

Việc gửi thư nặc danh chỉ là một rủi ro nhỏ. Nhiều trường hợp, nhân sự bị cho nghỉ việc còn quay lại mắng chửi, có thể mang tài sản và dữ liệu công ty ra bên ngoài bán lại cho đối thủ và thậm chí là tìm đến các diễn đàn để nói xấu, bôi nhọ hình ảnh của công ty. Nói là rủi ro nhưng trên thực tế, những điều này đã từng xảy ra ở nhiều doanh nghiệp.

Theo vị chuyên gia này, ngay từ đầu, doanh nghiệp phải đặt ra bài toán đối mặt với vấn đề sa thải, giảm biên chế, bỏ người; phải tính được bài toán quản trị rủi ro trong quản trị hệ thống nhân sự ngay từ đầu thay vì để tình huống xấu xảy đến mới vội vàng tìm cách giải quyết.

“Cần nhìn vào một bức tranh quản trị nhân sự lớn. Thứ nhất, doanh nghiệp dù bé nhưng cũng phải chuyên nghiệp, bé cũng làm được, chỉ có điều là có cần thiết làm hay không và làm như thế nào. Thứ hai, ai là người làm? Chủ doanh nghiệp cũng cần xắn tay vào làm, để làm được phải có năng lực, phải học từ những thứ nhỏ nhất. Đó là cách để phát triển bản thân và xây dựng hệ thống”, chị Thuỷ khẳng định.

Theo chị, làm quản trị nhân sự phải đo lường được từng người đang làm gì, hiệu quả tạo ra là gì. Trong đó, phải có hệ thống, công cụ đo như KPI, hệ thống công cụ công bố luật chơi để mỗi người xác định được đang nỗ lực để đạt được mục tiêu cho tổ chức.

Trong một công ty, khi đo đạc xong sẽ cho ra kết quả với ba nhóm nhân sự gồm: nhóm có kết quả làm việc cao, nhóm có kết quả trung bình và nhóm có kết quả thấp. Lúc này, câu chuyện dùng hay bỏ là một bài toán.

Với nhóm thứ nhất, làm thế nào để họ tiếp tục gắn bó, phát huy kết quả và giúp người bên dưới có kết quả tốt như họ. Cần tìm hiểu tại sao nhóm thứ hai lại có kết quả trung bình chứ chưa tốt, là do chưa được thoả mãn với các chính sách, đãi ngộ trong công ty, hay do quản lý chưa biết cách kèm cặp và huấn luyện để từ đó có cách giải quyết. Và đối với nhóm có kết quả thấp thì xử lý như thế nào.

“Các doanh nghiệp có thực sự biết ai là những người đang có kết quả tốt, ai có kết quả chưa tốt hay không? Nếu chừng nào chưa biết nhân sự của mình đang ngồi ở đâu thì việc tính đến dùng hay bỏ chưa có ý nghĩa”, chị Thuỷ đặt vấn đề.

Trong quản trị nhân sự, chị Thuỷ nhấn mạnh khái niệm bản đồ nhân sự. Theo đó, những người có năng lực tốt sẽ được thể hiện bằng màu xanh trên bản đồ, người có năng lực trung bình thể hiện bằng màu vàng và nhóm năng lực kém thể hiện bằng màu đỏ.

Chị luôn đặt bản đồ này ở trong tầm mắt của mình. Nhiều phòng, ban màu xanh rất nhiều nhưng cũng có những phòng ban vùng màu đỏ rất rộng. Sau khi đã có bản đồ, cần phân tích quy hoạch bản đồ nhân sự. Tỷ lệ phần trăm của các màu xanh, đỏ, vàng phản ánh năng lực quản trị nhân sự của doanh nghiệp.

Đối với một người làm nhân sự như chị dù không trực tiếp quản lý nhưng từ bản đồ đó sẽ có phân tích và hành động hỗ trợ các trưởng phòng, ban biết được nhân sự của mình đang như thế nào và làm thế nào để nâng cao năng lực cho họ. Một bản phân tích bản đồ nhân sự phải dẫn đến hành động tiếp theo của lãnh đạo doanh nghiệp.

Tháng 11/2006, bà Ninh Thị Ty nay là Chủ tịch HĐQT Tập đoàn may mặc Hồ Gươm được Tập đoàn Dệt may Việt Nam giao tiếp quản Công ty CP May Chiến Thắng trong tình trạng làm ăn thua lỗ kéo dài.

Trưởng phòng kế toán lúc đó báo cho bà các cán bộ nhân viên có vốn góp rục rịch đòi lấy lại tiền và xin chỉ đạo từ bà. Bà không vội trả lời mà dành thời gian đi một vòng nhà máy, ngày hôm sau quyết định tăng lương cho cả công ty bởi bà nhận định, nhiệm vụ đầu tiên phải là lấy lại khí thế làm việc cho nhân sự.

Lá thư nặc danh và nghệ thuật dùng người của cựu giám đốc nhân sự Vingroup
Bà Ninh Thị Ty, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn may mặc Hồ Gươm.

Bà Ty còn ra quy định, việc kinh doanh lỗ, lãi từ trước đến nay là việc của bà và kế toán, không ai được nhắc đến câu chuyện lỗ một lần nữa.

Chỉ sau một tháng bà Ty nhận nhiệm vụ, doanh thu của May Chiến Thắng đã tăng lên 100 nghìn USD và dần giải quyết được phần lỗ cũng như các khoản nợ đọng. Qua quan sát, bà nhận thấy phải cho nghỉ 160 người và sau 10 tháng, bà cho 134 người nghỉ việc.

Bà cho biết các lãnh đạo trước đây có thực hiện chính sách giảm người trong công ty nhưng chủ yếu đánh vào các công việc gián tiếp trong khi cách làm của bà là đánh vào trung tâm, bộ não của doanh nghiệp. Bà quyết định giảm bớt hai phó tổng giám đốc, bốn giám đốc điều hành; 10 phòng, ban giảm xuống còn năm phòng ban đồng nghĩa với việc bỏ đi năm chức danh trưởng và phó phòng.

Bà cho sáp nhập phòng hành chính, phòng tổ chức và phòng y tế vào làm một. Đối với bộ phận y tế, bà thuê một bác sỹ về hưu ở gần công ty, cần là gọi đến giải quyết ngay mà không cần ngồi ở văn phòng vì theo bà, mọi người hầu như không sử dụng đến phòng y tế của công ty khi gặp vấn đề về sức khoẻ.

“Khi một nhân sự không có giá trị cho tập thể nhưng họ không nhận ra hoặc cố tình không nhận ra thì sự có mặt của CEO lúc này và quyết tâm hành động là rất quan trọng”, bà Ty cho biết.

Nhân trị và pháp trị cần song hành

Một vấn đề hiện nay tại nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam là đang cố gắng vẽ ra các bộ phận đầy đủ nhất theo các phòng, ban chức năng mà họ nghĩ là cần có. Theo chị Thuỷ, một phòng cũng có thể có nhiều chức năng.

Chị Thuỷ kể lại đã từng đến một tổ chức mà một phòng có tới bảy người, trong đó bốn người làm sếp và ba nhân viên. Một công việc mà sếp giao cho trưởng phòng, trưởng phòng lại giao cho phó phòng, phó phòng lại giao cho trưởng nhóm và nhân viên là người thực hiện.

Một công việc làm bảy ngày mới xong thì bản chất nhân viên làm mất một ngày, những ngày còn lại là thời gian để sếp xem xét. Mà việc xem xét này còn phải xếp hàng với những công việc khác, tạo nên cơ chế mang tính quan liêu. Tất nhiên, cũng sẽ có những công việc nhân viên không có đủ kinh nghiệm, tư duy, năng lực để tự giải quyết mà cần đến người hướng dẫn.

Theo chị Thuỷ, cần phân biệt rõ chức năng và phòng, ban. Một người quản lý theo mức tiêu chuẩn là phải quản lý chín người, nếu một người quản lý ba người là một cơ cấu tổ chức chưa khoẻ.

Khi đã xác định được chức năng và phòng, ban thực hiện như trường hợp bộ phận y tế của công ty May Chiến Thắng, chị Thuỷ cho rằng phải áp dụng các nguyên tắc rõ ràng như cô nhân viên y tế làm việc bán thời gian sẽ làm những việc gì, phải có mặt trong thời gian bao lâu kể từ khi được báo, mỗi tuần phải có mặt ở công ty bao lâu… Nghĩa là phải xác định được vấn đề, đưa ra giải pháp và có các nguyên tắc thực hiện giải pháp.

“Vai trò lãnh đạo doanh nghiệp đang đại diện cho một tập thể ở đó có những con người đi cùng để thực hiện giấc mơ chung. Giờ đây quyết định không phải của riêng lãnh đạo để thoả mãn cảm xúc của chính mình mà cần dựa trên câu chuyện của cả một tổ chức”, chị Thuỷ nhìn nhận.

Trong quản trị nhân sự vẫn luôn tồn tại hai khái niệm là pháp trị và nhân trị. Nhân trị là đối diện với người có kết quả chưa tốt thì nghĩ về những đóng góp trong quá khứ của họ để cân nhắc giữ hay bỏ. Lúc này, phải tách bạch về tư tưởng quản trị, đứng trên quan điểm của tổ chức là đang muốn đi đến đâu và cần những người như thế nào trong thời điểm hiện tại.

Sau khi đã trả lời được, cần làm thế nào để truyền thông tư tưởng, quan điểm đó đến tất cả nhân viên, thiết lập được tư duy là đang cùng nhau thực hiện một mục tiêu chung. Nếu đang đi cùng nhau để thực hiện mục tiêu chung nhưng một trong số nhân sự không phù hợp nữa thì sẽ phải thẳng thắn đối diện để quyết định bước tiếp theo.

Trong hành trình đó, những người yếu kém đang tạo ra gánh nặng thay vì trợ lực. Nếu người đứng đầu doanh nghiệp tự thấy mình là một lãnh đạo chưa đủ sức cũng cần phải xem mình có đang là gánh nặng hay không.

Theo chị Thuỷ, cần xây dựng một triết lý cụ thể và minh bạch để đến khi tình huống xảy ra dễ đối thoại. Phải có kịch bản tiếp theo, tạo ra các cơ hội phía sau, để nhân sự có cơ hội tiếp tục đồng hành.

“Quyết định đi cùng nhau có nghĩa là chia sẻ các giá trị chung, tuy nhiên có những giai đoạn không phù hợp trên hành trình đó thì phải có công tác luân chuyển, đào tạo, huấn luyện để đến khi dừng lại thì có thể khẳng định rằng đã cố gắng hết sức tạo cơ hội cho nhau”, chị Thuỷ nhìn nhận.

Khi cho nhân sự nghỉ việc, sẽ có nhiều phương án xử lý. Có những doanh nghiệp xử lý một cách trực diện, thẳng thắn nhưng có những khi chủ tịch Tập đoàn may mặc Hồ Gươm lại chọn cách giải quyết “mềm”.

Lá thư nặc danh đến nguyên Giám đốc nhân sự Vingroup và nghệ thuật quản trị nhân sự 1
Ông Hoàng Hải Âu, CEO Tổ hợp giải pháp thị trường Hoàng Gia trao đổi với các khách mời tham gia toạ đàm.

Bà Ty kể lại, có lần bà cho một người nghỉ việc nhưng đã mời người đó gặp riêng nói chuyện, thậm chí mời cả gia đình họ đến ăn uống ở khách sạn 5 sao, để tri ân những đóng góp trước đây của họ.

Đối với những người nhân viên cấp dưới thuộc nhóm màu đỏ, bà còn cho “đánh du kích”, rỉ tai để họ nhận thức được năng lực, rỉ tai cho họ những phương án giải quyết. Sau nhiều hình thức không được thì cho lấy ý kiến và bỏ phiếu. Trong từng trường hợp cụ thể, bà đặt mình vào tâm tư của nhân sự để đối thoại và tìm hiểu nguyện vọng, từ đó tìm cách đáp ứng.

Ở công ty May Chiến Thắng có một nhân sự cấp cao từng gắn bó với công ty đã rất lâu năm tuy nhiên năng lực đã giảm sút, không còn khả năng đóng góp và không còn đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Khi bà Ty về lãnh đạo, người này cũng cảm nhận được một viễn cảnh sẽ bị cho nghỉ việc nên thường xuyên gọi điện báo cho bà những thông tin mà theo bà là không cần thiết.

Với trường hợp này, bà mời đến làm việc cùng bà và chủ tịch công đoàn, phân tích cho người đó về thực trạng của công ty lúc này là đang trên bờ vực phá sản. Phải có tình có nghĩa với những người đã từng đóng góp cho công ty nhưng vẫn phải đặt sự sống còn của công ty lên trên hết. Bà phân tích cho nhân sự đó hiểu rằng họ phải là người làm gương, là người đầu tiên ra khỏi bộ máy vì ba lý do: người đó khó có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại, là lão thành cách mạng và có thời gian gắn bó rất lâu ở công ty.

Bà Ty cho rằng, có tình nhưng vẫn phải có lý, quan trọng vẫn là doanh nghiệp muốn gì. Cần minh bạch hệ thống và lượng hoá mọi thứ, kể cả tình cảm. Họ nghỉ việc thì cũng phải có hỗ trợ xứng đáng bằng tiền cho những đóng góp trước đây của họ thông qua hệ thống đo, đếm theo thời gian, chức vụ.

Tuy nhiên, theo chị Thuỷ, chính sách hỗ trợ bằng tiền chỉ là bài toán về vật chất, chỉ là khoản lấp đi sự tổn thương một cách tạm thời. Nếu không giải quyết triệt để thì tổn thương có thể sẽ quay lại và thậm chí sự tổn thương có thể nhân lên nếu nhân sự bị kích động.

Do đó, cần có hỗ trợ về chính sách và cần có cả sự thấu hiểu. Để việc nghỉ việc là cơ hội cho chính người lao động chứ không phải sự mất đi.

Để làm được điều đó, trong công tác quản trị nhân sự cần chú ý đến tính liên tục. Bất kỳ điểm dừng nào liên quan đến con người đều tạo ra điểm dừng về mặt hệ thống, kinh doanh. Việc tuyển, dùng, giữ, bỏ nhân sự không nên nhìn ở thể độc lập mà làm thế nào để bỏ mà vẫn không bị ngắt quãng, phải có phương án dự phòng.

Trong đó, những người năng lực tốt thuộc nhóm màu xanh cũng có nguy cơ đứt gãy. Để phòng ngừa rủi ro này, phải nâng cao năng lực nhân sự và có nhóm người dự phòng, xác định lớp kế cận. Phải mở rộng sân chơi cho người thuộc nhóm xanh đi vì họ có đặc điểm là thích “đánh trận”, thích thử thách và luôn muốn sân chơi có đủ thách thức.

Đối với nhóm người ở trong khu vực màu vàng trên bản đồ nhân sự, phải tập trung vào câu câu chuyện đào tạo, có hệ thống đào tạo nội bộ để nuôi dưỡng liên tục, làm dự phòng cho nhóm xanh. Chẳng hạn như ở những đơn vị chị Thuỷ từng công tác có khái niệm xoay vòng nhân sự, một người được luân chuyển công việc trong phòng, ban của mình liên tục từ làm đào tạo, làm tiền lương,… để khi một người nghỉ thì có người kia hỗ trợ, thay thế.

Đối với nhóm màu đỏ, đào tạo cũng cần được chú trọng, tuy nhiên phương án dự phòng khá tốt ở nhiều doanh nghiệp là áp dụng chính sách thực tập sinh. Đây là một hình thức sử dụng người hợp lý, tạo một hệ thống người kế cận với chi phí hợp lý.

Chị Thuỷ nhấn mạnh: “Chúng ta đặt mục tiêu và mong đợi người ta sẽ gắn bó mãi. Nhưng cần chấp nhận một thực tế là điều đó sẽ không xảy ra dù ở những công ty rất lớn”.

Chuyên gia nhân sự này cho rằng, chúng ta đang ở thời đại “chiến tranh giành giật nhân tài”, cơ hội làm ăn kinh doanh rất nhiều, mỗi năm lại có hàng trăm nghìn doanh nghiệp thành lập mới từ những người trẻ tài năng nên kể cả công ty toàn cầu, công ty lớn nhất Việt Nam thì cũng không thể giữ mãi được nhân tài.

Do đó, mục tiêu chủ doanh nghiệp cần đặt ra là dù nhân sự có rời đi thì doanh nghiệp vẫn sống tốt; có như vậy doanh nghiệp mới phát triển bền vững trong bối cảnh hiện nay.

Bạn đọc có thể xem video toàn bộ buổi mạn đàm dưới đây:

Lá thư nặc danh và ‘nghệ thuật’ sa thải nhân viên
Vote 5* nếu nội dung hữu ích!

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here