Bài viết của anh Nguyễn Hoàng Thi đăng trong Group FB Quản trị và Khởi nghiệp.
Tôi may mắn được quen biết và làm việc với khá nhiều Anh/Chị chủ doanh nghiệp rất có tài nắm bắt thị trường, xây dựng các mối quan hệ, marketing, bán hàng và nhiều ý tưởng kinh doanh rất tuyệt vời… Chính những tài năng này đã giúp nhiều Anh/Chị khởi nghiệp thành công và ngày càng lớn mạnh.
Tôi ngưỡng mộ, biết ơn vì những điều chia sẽ từ Anh/Chị ấy.
Tôi học được không chỉ có những yếu tố thành công mà còn là những bài học quý giá từ thất bại.
Điều tôi bất ngờ và không may là các Cty càng nhanh lớn, càng mở rộng quy mô thì khả năng phá sản lại càng cao.
Khi chia sẽ nguyên nhân thất bại, một trong những điểm chung mà Anh/Chị đưa ra là: Họ không may mắn có được đội ngũ nhân viên giỏi và làm việc có trách nhiệm, có đam mê, nhiệt huyết.
Nhiều nhân viên của Họ khi mới tuyển về thì làm việc rất hiệu quả, năng nổ, nhưng chỉ sau vài tháng lại không còn giữ được “phong độ”, nhiều người đã chủ động ra đi, số còn lại trở nên co cụm, bảo gì làm đó, nói sao nghe vậy, làm A thì chỉ biết A chẳng quan tâm đến hiệu quả chung thế nào. Họ đùng đẩy công việc và sợ trách nhiệm. Một số tiêu cực hơn còn chống phá
những người mới, gây trở ngại cho sự thay đổi, cải tiến.
Qua cách chia sẽ của Anh/Chị ấy thì tôi cảm nhận được thêm 1 điểm chung quan trọng nữa là Họ thường kỳ vọng và đòi hỏi nhân viên phải làm việc như Họ ngày mới khởi nghiệp, tả xung hữu đột, thấy 1 cột rác cũng chủ động dọn, yêu quý, chắt chiu, chăm sóc, làm hài lòng từng khách hàng … Họ đem mình làm tấm gương, đem ra so sánh và thường xuyên thể hiện sự không hài lòng với cách làm việc của nhân viên mình.
Anh/Chị cho rằng thành công trước đây của mình một phần là biết cách duy trì chi phí thấp, trong đó có chi phí giành cho nhân viên.
Tôi biết ơn những chia sẽ chân tình của Anh/Chị.
Qua 2 điểm chung cho những bài học thất bại, Tôi đồng tình với các Anh/Chị Để tồn tại thì Cty nên cố gắng duy trì mức chi phí thấp, nhưng điều đó không đồng nghĩa là phải trả lương thưởng thấp, tiết kiệm trong việc trang bị công cụ làm việc cho nhân viên. Mà tiết kiệm bằng cách xây dựng một đội ngũ có Năng Suất Cao.
Đội ngũ Năng Suất Cao phải hội tụ đủ 2 yếu tố: NĂNG LỰC+ ĐỘNG LỰC.
Chúng ta thấy rằng, TIỀN chỉ là 1 phần của vấn đề, Có tiền chúng ta có khả năng chi trả mức lương cao để tuyển dụng những nhân viên giỏi có NĂNG LỰC, đã được tôi rèn ở những môi trường khác, kể cả lôi kéo người của đối thủ. Có TIỀN chúng ta có thể đầu tư các chương trình đào tạo bài bản, dài hạn để nâng cao NĂNG LỰC của đội ngũ mình.
Phần quan trọng còn lại chính là khả năng duy trì ĐỘNG LỰC của các nhà Lãnh Đạo, các CEO — Năng Lực Lãnh Đạo chính là yếu tố quyết định để các CEO làm được điều này.
Vậy NLLĐ của một CEO theo chuẩn toàn cầu được đinh nghĩa, đo lương như thế nào???
Theo Cty Tư Vấn Kinh Doanh nổi tiếng có trụ sở tại Lôn Đôn, 2 năm liên tục 2015, 2016 là cty trả lương cao nhất thế giới, NLLĐ của CEO được đo lương như sau:
35 NĂNG LỰC LĐ CỦA CEO
I. NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC & ĐIỀU PHỐI
1. Hình dung, xác định và xây dựng tầm nhìn, định hướng phát triển dài hạn của tổ chức
2. Biến các tầm nhìn thành các kế hoạch kinh doanh, chiến lược cụ thể cho các chức năng trong từng giai đoạn.
3. Có cái nhìn toàn diện về hoạt động kinh doanh, các vấn đề và rủi ro của công ty.
4. Dự báo các xu hướng và giải quyết các biến cố bên ngoài có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của cả tổ chức
5. Tạo điều kiện và trao quyền cho mọi người có thể làm chủ công việc. Có trách nhiệm giải trình cho mọi kết quả trong tổ chức.
6. Tạo, thiết lập và đồng bộ cấu trúc tổ chức để thực hiện chiến lược
II. QUẢN LÝ CÔNG VIỆC VÀ DỰ ÁN
7. Chịu trách nhiệm và chủ động giải trình về hiệu quả hoạt động của tổ chức với HĐQT, cổ đông.
8. Thường xuyên đánh giá hiệu quả công việc của bản thân và tổ chức. Đánh giá hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tiến hành các dự án hoặc các biện pháp để cải thiện hoặc khắc phục.
9. Thường xuyên đánh giá các công nghệ, quy trình và hệ thống, hoàn thiện và xây dựng được phương pháp làm việc tốt nhất của ngành.
10. Đại diện được quyết tâm của cả tổ chức về nâng cao chất lượng dịch vụ và định hướng khách hàng.
III. GIAO TIẾP & CỘNG TÁC
11. Hình mẫu chuẩn mực cho phong cách cùng hợp tác làm việc với người khác
12. Giao tiếp có chiến lược, tích cực để thúc đẩy, hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức, đặt biệt là xây dựng văn hóa hành xử.
13. Là người đại diện cho công ty giải quyết các sự vụ có liên quan đến quan hệ công chúng
14. Khởi xướng và hỗ trợ sự cộng tác ở khắp trong tổ chức và với các tổ chức khác
15. Hỗ trợ và thúc đẩy sự cộng tác và tinh thần làm việc nhóm, ứng dụng triệt để các chuyên môn và năng lực sẵn có
16. Tích cực phá bỏ các rào cản (về cấu trúc, chức năng, văn hóa) gây hạn chế cho việc chia sẻ kiến thức, chuyên môn và các nguồn lực.
IV. THỂ HIỆN TẦM VÓC/HÌNH ẢNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO
17. Hành động với cương vị là hình mẫu chuẩn mực cho tổ chức, cho văn hóa và tầm nhìn
18. Thể hiện ý thức trách nhiệm giải trình trọn vẹn đối với tổ chức và hiệu quả hoạt động của tổ chức
19. Tích cực khuyến khích ý kiến phản hồi xây dựng trong khắp tổ chức.
20. Không ngừng thách thức hiện trạng và thúc đẩy sự đổi mới
21. Sử dụng hữu hiệu mạng lưới quan hệ để thúc đẩy sự hợp tác trong nội bộ tổ chức, lòng trung thành và sự đồng thuận.
22. Khuyến khích sự tin tưởng, bầu không khí tích cực trong khắp tổ chức
23. Sử dụng linh hoạt phương pháp lãnh đạo để tạo cảm hứng, truyền động lực và mang đến hiệu quả công việc cao cho tất cả những người xung quanh.
V. QUẢN LÝ CON NGƯỜI VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
24. Hành động với cương vị là một hình mẫu chuẩn mực để kèm cặp người khác
25. Nuôi dưỡng sự cam kết đối với sứ mệnh, mục đích và các giá trị của tổ chức.
26. Tạo một môi trường gắn kết, có động lực cho tổ chức
27. Theo dõi sự phát triển của tổ chức và hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa cấu trúc tổ chức và phân bổ nguồn lực hiệu quả
28. Nhắc nhở mọi người có trách nhiệm giải trình việc thực hiện đúng theo kế hoạch nhân lực và Quản trị tài năng hiệu quả
29. Thiết lập và vận hành các chính sách, quy trình đầy đủ, rõ ràng, giúp tổ chức vận hiệu quả và chủ động.
30. Thiết lập các chế độ tưởng thưởng và ghi nhận thành tích được áp dụng rộng rãi trong tổ chức
31. Ủy thác một cách hiệu quả quyền hành và trách nhiệm và khuyến khích người khác cũng làm như vậy.
VI. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI
32. Xác định các nhu cầu cần thay đổi để hỗ trợ hoặc thúc đẩy phát triển của tổ chức
33. Truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và ảnh hưởng của sự thay đổi đến toàn bộ tổ chức
34. Thiết lập các định hướng cho cả tổ chức về quá trình chuyển đổi & thay đổi
35. Xây dựng môi trường cổ vũ và khích lệ sự thay đổi và đổi mới.
****Dùng công cụ STAR Evidences để đánh giá từng biểu hiện. Khi có 1 biểu hiện không đạt hoặc chưa rõ ràng thì sẽ phân tích sâu hơn biểu hiện đó và lập các kế hoạch hành động để cải thiện đúng biểu hiện chưa đạt này.
Note: STAR Evidences: là cách dùng các sự kiện thực tế để chứng minh cho các biểu hiện NLLĐ.
👉Situation: Tình huống.
👉Task: Nhiệm vụ được giao.
👉Action: Các hành động đã thực hiện.
👉Result: Kết quả công việc
Kinh Chúc các CEO có một doanh nghiệp thành công, trường tồn.
