Vũ khí của hội đồng quản trị trong khủng hoảng

0
93

“Bước vào” cuộc đại khủng hoảng Covid-19 có thể không thoải mái, nhưng “bước sang” một bên không phải là một lựa chọn cho hội đồng quản trị, đặc biệt liên quan đến vấn đề xây dựng chiến lược và quản trị rủi ro chiến lược.

Vũ khí của hội đồng quản trị trong khủng hoảng
Ông Ivan Phạm – Phó tổng giám đốc khối dịch vụ tư vấn rủi ro, Công ty Tư vấn và kiểm toán Deloitte Việt Nam

Hội đồng quản trị (HĐQT) sẽ cần được trang bị những vũ khí mới để có thể tham gia một trận đánh có tính chất phức tạp và nhiều tham số.

Trong trận đánh đó, bên cạnh thách thức, sẽ có cả cơ hội chuyển đổi doanh nghiệp theo một hình thức mới và mang lại những lợi thế cạnh tranh không thể phủ nhận.

Hội đồng quản trị – nhân tố tạo nên sự khác biệt về chiến lược

Mức độ ảnh hưởng của các thách thức và cơ hội do dịch Covid-19 mang lại tạo nên sự khác biệt rất lớn trong tác động của dịch bệnh tới các ngành kinh tế.

Một số ngành chịu ảnh hưởng nặng nề với các doanh nghiệp có khả năng phá sản hàng loạt, trong khi đó một số ngành đang nắm bắt được cơ hội để phát triển tốt.

HĐQT cần đưa ra những quyết định đúng đắn về định hướng chiến lược để tồn tại và tăng trưởng.

Chiến lược quản trị rủi ro của HĐQT thời khủng hoảng
Mô hình định hướng chiến lược theo ngành theo nghiên cứu của Deloitte toàn cầu

Những nhóm ngành “tái ưu tiên” cần tập trung ổn định vận hành bằng cách bảo toàn chi tiêu, dịch chuyển trọng tâm đầu tư khỏi các sáng kiến mang tính đột phá sang các sáng kiến cốt lõi.

Những nhóm ngành “ổn định” cần duy trì các chiến lược đầu tư hiện tại, đồng thời tiếp tục tìm kiếm các cơ hội thị trường mới để cải thiện các hoạt động cốt lõi.

Trong khi đó, chiến lược cho những nhóm ngành “tăng trưởng” là tạm dừng các sáng kiến mang tính đột phá, ưu tiên tăng trưởng ngoại sinh thông qua việc tăng cường đầu tư và tìm kiếm các cơ hội mua bán sáp nhập, các khách hàng và thị trường mới.

Đối với nhóm ngành “nhảy vọt” đây chính là thời điểm vàng để tạo nên các giá trị mang tính đột phá bằng cách đẩy mạnh đầu tư vào các sáng kiến chuyển đổi.

Khi quyết định điều chỉnh về chiến lược kinh doanh và mô hình kinh doanh được đưa ra, HĐQT sẽ cần tự trả lời câu hỏi: Liệu những thành viên HĐQT hiện có có đủ năng lực về mặt kĩ năng, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm, am hiểu thị trường,…để thực thi chức năng giám sát của mình không?

Chẳng hạn, khi chuyển đổi mô hình kinh doanh từ offline sang online và sử dụng nhiều công nghệ hơn thì liệu đã có thành viên HĐQT nào am hiểu về kinh doanh trên nền tảng công nghệ số và các rủi ro an ninh mạng đi kèm không? Có khả năng nắm bắt được các rủi ro liên quan đến trải nghiệm khách hàng không? có khả năng nắm bắt được các rủi ro liên quan đến kênh phân phối không?

Quản lý rủi ro chiến lược – bước đầu để chuyển đổi chiến lược thành công

Đi kèm với sự thay đổi chiến lược và mô hình kinh doanh là các rủi ro chiến lược có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp.

Khi nhận diện và đánh giá các rủi ro chiến lược phát sinh trong quá trình chuyển đổi chiến lược và mô hình kinh doanh trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp có thể xem xét các khía cạnh như mục tiêu, khát vọng và tầm nhìn, cách phân bổ nguồn lực có hạn còn lại, khả năng tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, định hướng cải thiện năng lực và hệ thống quản lý.

Chiến lược quản trị rủi ro của HĐQT thời khủng hoảng 1
Nhận diện và đánh giá các rủi ro chiến lược phát sinh trong quá trình chuyển đổi chiến lược và mô hình kinh doanh trong thời kỳ khủng hoảng

Song, trên thực tế, nhận diện và đánh giá được các rủi ro chiến lược một cách hiệu quả không phải đơn giản do tính đặc thù của những rủi ro này.

Rủi ro chiến lược có tác động trực tiếp tới các quyết định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc đôi khi còn là những rủi ro phát sinh khi thực hiện các chiến lược mới.

Ví dụ như áp dụng số hóa trong hoạt động kinh doanh sẽ tiềm ẩn rất nhiều rủi ro về an ninh mạng, tính liên tục của hệ thống.

Do đó, mức độ ảnh hưởng của rủi ro này lớn hơn và rộng hơn so với những rủi ro truyền thống như rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính hay rủi ro tuân thủ.

Rủi ro chiến lược thường yêu cầu các công cụ chuyên biệt như tchơi quân sự, kiểm thử giả địnhphân tích kịch bản để nhận diện và phân tích.

Đưa ra các góc nhìn đa chiều của các sáng kiến chiến lược trước khi triển khai (trò chơi quân sự),nhận biết các “điểm mù” khi xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh (kiểm thử giả định),dự đoán nhiều kịch bản/ tương lai hợp lý cho môi trường kinh doanh để xây dựng biện pháp ứng phó (phân tích kịch bản) là những cách tiếp cận thường thấy trong quản trị rủi ro chiến lược để nâng cao sự thành công trong bối cảnh kinh doanh thời kỳ khủng hoảng khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh nhất định.

Tóm lại, việc nhanh chóng nhận diện và phân tích các rủi ro chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn các quyết định chiến lược trên cơ sở nhìn nhận rõ các rủi ro có thể gặp phải, chủ động quản lý các rủi ro có ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp thông qua việc hiểu rõ gốc rễ của nó, cũng như hỗ trợ HĐQT và ban điều hành giám sát các rủi ro một cách thường xuyên và liên tục bằng các chỉ số rủi ro chính (KRI) để tránh rơi vào tình thế bị động.

(*) Bài viết thể hiện quan điểm của ông Ivan Phạm – Phó tổng giám đốc khối dịch vụ tư vấn rủi ro, Công ty Tư vấn và kiểm toán Deloitte Việt Nam

Vũ khí của hội đồng quản trị trong khủng hoảng
Vote 5* nếu nội dung hữu ích!

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here