Nhiều chuyên gia về quản trị cho rằng, các doanh nghiệp đang có xu hướng thần tượng KPI (chỉ số đánh giá thực hiện công việc), tuy nhiên, việc áp dụng KPI khi chưa có hệ thống chuẩn chính là cách nhanh nhất khiến công ty “chết yểu”.
Khoảng 5 năm về trước, Deloitte nhận ra phương thức “quản trị hiệu suất đánh giá 360 độ” làm lãng phí 2 triệu giờ mỗi năm. Các mục tiêu được thiết lập và đánh giá mỗi năm một lần nên dẫn tới khó nắm bắt, không phát huy được điểm mạnh của nhân viên.
Trên Harvard Business Review, Marcus Buckingham và Ashley Goodall từng tiết lộ, Deloitte nhìn nhận phương thức đánh giá 360 độ không thực sự hiệu quả và cũng không cung cấp cái nhìn minh bạch về tình hình công việc thực tại.
Lúc này, họ quyết định tiến hành cải cách quản trị hiệu suất theo một hướng hoàn toàn mới, xây dựng mô hình quản lý linh động, cập nhật theo thời gian thực và được cá nhân hóa, tập trung vào thúc đẩy hiệu suất thay vì chỉ đơn thuần đánh giá.
Áp dụng hình thức quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR), họ đã chia nhỏ mục tiêu lớn cả năm thành các mục tiêu nhỏ hơn theo quý và tháng liên kết với nhau đồng thời thúc đẩy tương tác giữa nhân viên và quản lý.
Kết quả là chỉ số hạnh phúc của nhân viên (happiness) Deloitte tăng 25%, tính chủ động trong công việc tăng 41% và sự tương tác tăng 53%.
Như vậy có thể thấy, áp dụng một mô hình quản trị hiệu suất phù hợp với doanh nghiệp đóng một vai trò rất quan trọng. Thế nhưng trên thực tế, hai chữ “phù hợp” có vẻ vẫn còn xa vời với các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Thực tế cho thấy, hầu hết doanh nghiệp Việt đều nghĩ đến việc hình thành hoặc tìm kiếm và áp dụng chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) như một công cụ quản trị hiệu suất nhưng chẳng mấy ai thực sự hiểu được nó.
KPI thông thường chỉ được hiểu là công cụ giúp xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá trong khi chỉ số này có vai trò lớn hơn bởi nó là công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu, theo dõi quá trình thực hiện, cảnh báo tiến độ và điều chỉnh mục tiêu kịp thời.
KPI được áp dụng đối với những bộ phận có mục tiêu, công việc lặp đi, lặp lại liên tục theo chu kỳ cố định, đo lường được theo kết quả chính xác.
Chuyên gia tư vấn quản trị nguồn nhân lực Đoàn Văn Tình, Phó trưởng khoa Quản trị nguồn nhân lực Đại học Nội vụ nhìn nhận, các doanh nghiệp đang có xu hướng thần tượng KPI thế nhưng khi được hỏi về việc đã có hệ thống và ma trận chức năng, nhiệm vụ hay chưa, mô tả công việc thế nào, tiêu chuẩn công việc ra sao thì câu trả lời hầu như chỉ là những cái lắc đầu.
“Chưa có hệ thống chuẩn mà xây dựng KPI sẽ là một cách nhanh nhất khiến doanh nghiệp xáo trộn và chết sớm”, ông Tình khẳng định.
Nhiều lãnh đạo muốn áp dụng KPI nhưng nhân viên lại không muốn làm, thậm chí là nghỉ việc vì không được tạo động lực, không được hướng dẫn, không nhận thức đúng về nó và cho rằng đây là là công cụ để giám sát thay vì giúp cải tiến công việc trong quá trình theo dõi tiến độ công việc.
Theo vị chuyên gia đến từ Đại học Nội vụ, KPI được áp dụng khá phổ biến một vài năm trở lại đây nhưng vấn đề là áp dụng đúng hay chưa, liệu có mang lại lợi ích cho doanh nghiệp hay tạo áp lực không cần thiết cho nhân viên. Nhiều người lãnh đạo đôi khi tập trung vào tác nghiệp cụ thể, cân đo đong đếm mà quên mất vai trò quản lý.
“Chưa có hệ thống bài bản nhưng muốn dùng KPI để làm cơ sở trả lương là một sai lầm. Nếu không có chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, không có mục tiêu rõ ràng, không có các tiêu chí đo lường… thì việc áp dụng là không thể”, ông Tình nhấn mạnh.
Để có được KPI tốt, cần xây dựng một hệ thống bài bản, thông thường là mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO) với 5 bước cụ thể gồm: xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp; xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp; phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên; theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn doanh nghiệp; đánh giá và điều chỉnh.
Thông thường việc xây dựng hệ thống được kết hợp cả từ trên xuống và dưới lên nhưng đa phần doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn đang tổ chức KPI từ dưới lên, nghĩa là cho nhân viên đăng ký, sau đó nếu phù hợp thì quản lý mới giao, thiếu sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Khi đã có được hệ thống, ông Tình cho biết không thể kỳ vọng KPI áp dụng được ngay mà phải mất thời gian để kiểm tra và hoàn thiện. Trong 6 tháng đầu, KPI không được áp dụng mà phải quan sát và tinh chỉnh sao cho phù hợp. Trong 6 tháng đến 1 năm tiếp theo, KPI chỉ áp dụng để thưởng và tiếp tục điều chỉnh. Sau khi hoàn thiện mới nghĩ đến việc áp dụng để trả lương.
KPI không thực sự phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa
Theo đánh giá của ông Tình, tính chất công việc ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường biến động rất nhiều trong khi KPI chỉ phù hợp với các công việc có tính chất lặp đi lặp lại, ổn định và đã được lượng hoá.
Vì vậy trong khoảng 6 tháng trở lại đây, nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang mô hình quản trị hiệu suất khác là kết hợp MBO và OKR bởi OKR áp dụng phù hợp đối với những trường hợp khó đo lường chính xác và không theo chu kỳ.
Mô hình OKR sẽ đưa ra một số mục tiêu cho mỗi cấp độ trong tổ chức, giúp công ty và nhân viên ưu tiên vào những mục tiêu hệ trọng của công ty; kết nối hiệu suất làm việc của cá nhân và phòng ban với mục tiêu chung của công ty; tăng tính minh bạch khi nhân viên đều có thể nắm được công việc và kế hoạch của mỗi cá nhân và phòng ban.
Theo một ví dụ được Base.vn chỉ ra, mục tiêu của cấp độ dưới là kết quả then chốt của cấp trên. Chẳng hạn, kết quả then chốt của CEO và mục tiêu của giám đốc sản phẩm và giám đốc marketing đều là “ra mắt sản phẩm mới” và “thu hút 10,000 người dùng mới”.
Quá trình này tự lặp lại với mỗi bộ phận, từ bộ phận sản xuất, marketing, kỹ thuật đến chăm sóc khách hàng, và tiếp tục lặp lại với mỗi cấp độ của bộ phận đó.
Tuy nhiên, khi kết quả then chốt của CEO vẫn giữ nguyên thì mục tiêu và kết quả then chốt của các cấp độ dưới có thể được thay đổi. Các mục tiêu đều được liên kết có định hướng với mục tiêu ở tầng cao hơn, nhưng không có liên kết nghiêm ngặt giữa mục tiêu và kết quả then chốt ở các cấp độ khác nhau.
Các bộ phận dưới sẽ nhận thức được rằng nếu đạt được mục tiêu cao nhất của công ty thì mục tiêu của họ cũng sẽ hoàn thành, từ đó có thêm nhiều động lực để làm việc. Dù áp dụng mô hình quản trị hiệu suất nào thì các chuyên gia nhân sự nhấn mạnh, một sơ đồ tổ chức chuẩn là rất quan trọng.
Cụ thể, các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là các doanh nghiệp khởi nghiệp đừng nên vội hướng tới một tổ chức quá chuyên nghiệp. Thay vào đó, cần tổ chức, thiết kế theo hướng tinh gọn, nhân sự cũng không cần quá chuyên nghiệp theo từng chức năng.
“Chẳng hạn như xây dựng một vài bộ phận chức năng tinh gọn, còn dự án sẽ được triển khai theo mô hình ma trận, lấy người từ các bộ phận chức năng. Bộ phận dự án cứ xong sẽ giải thể”, ông Tình giải thích.
Chuyên gia này cho rằng, nên có một các bộ phận trước hết phải xây dựng được chức năng, nhiệm vụ, hệ thống phân cấp, phân quyền và phân nhiệm rồi mới bắt đầu làm ra quy trình để triển khai.
Đối với các doanh nghiệp đã ổn định thì quy trình hoá rất dễ, còn những công việc có tính chất biến động cao thì quy trình hoá rất khó và đôi khi còn rất cứng nhắc vì thế cần giải quyết nhanh, gọn và linh hoạt theo chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Theo chuyên gia tư vấn, đào tạo quản trị doanh nghiệp Quang Minh, Tổng giám đốc Bizen Việt Nam, doanh nghiệp to chưa chắc đã chiến thắng nhưng doanh nghiệp càng tinh gọn và linh hoạt thì doanh nghiệp đó sẽ nắm chắc phần thắng.
Về quy trình, ông Minh chỉ ra hai cấp độ: Cấp độ thứ nhất mang tính tổng thể của cả công ty, là một quy trình mang tính chất xương sống được giữ ổn định trong trong một thời gian nhất định theo mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty. Cấp độ thứ hai là quy trình nhỏ trong mỗi giai đoạn và được linh hoạt theo một quy tắc nhất định.
Chuyên gia này nhấn mạnh, quy trình không thể bê từ nơi khác về áp dụng kể cả đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty khác; quy trình phải phù hợp.
Việc áp dụng quy trình một cách bừa bãi theo ông Đoàn Văn Tình không khác gì việc có bác sỹ mà không dùng đến: “Muốn chữa bệnh phải khám bệnh, kê đơn rồi mới lấy thuốc trong khi chúng ta cứ theo thói quen ốm là mua thuốc dù không biết bệnh gì. Uống thuốc xong có thể khỏi thật nhưng bệnh này lại vô tình biến thành bệnh kia”.
