Chiến lược quản trị nhân tài của Chủ tịch TTC Đặng Văn Thành

0
112

Theo ông Đặng Văn Thành, Chủ tịch Tập đoàn Thành Thành Công (TTC), rủi ro của mọi rủi ro là con người. Con người là tài sản quý giá của tổ chức nhưng không phải là sở hữu của tổ chức, do đó phải có chính sách, chế độ thì con người mới đồng hành lâu dài cùng doanh nghiệp.

Chiến lược quản trị nhân tài của Chủ tịch TTC Đặng Văn Thành
Ông Đặng Văn Thành, Chủ tịch Tập đoàn Thành Thành Công (TTC)

Hơn 40 năm thăng trầm trên thương trường, Chủ tịch TTC Đặng Văn Thành vẫn luôn cho những người đối diện thấy nguồn năng lượng tràn trề dù đã ở độ tuổi 60. Người ta ngưỡng mộ ông khi mới ở tuổi 34 đã là Chủ tịch của Sacombank, đưa ngân hàng này từ số vốn khiêm tốn 3 tỷ đồng lên quy mô 10.740 tỷ đồng 20 năm sau, vào thời điểm ông rời ghế chủ tịch nhà băng này.

Trở lại điều hành doanh nghiệp gia đình Thành Thành Công (TTC), chỉ trong một thời gian ngắn, ông đã tạo được cuộc bứt phá ngoạn mục cho công ty trong 5 lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế với câu slogan ấn tượng: Nông nghiệp là nền tảng, bất động sản là mái ấm, du lịch là xu hướng, năng lượng là nhu cầu, giáo dục là tương lai. Vốn điều lệ của TTC hiện nay khoảng 18 ngàn tỷ đồng.

Với quan niệm doanh nghiệp không có tuổi thọ, doanh nhân có tuổi thọ, ông Thành cho rằng phải làm giàu cho tổ chức, tạo thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Trong đó, ông nhấn mạnh sự đóng góp của toàn thể nhân viên, “không thể thấy của là giành cho riêng mình”.

“Quan điểm xây dựng thương hiệu của tôi gắn liền với quan điểm xây dựng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Khái niệm thương hiệu là quá trình lao động của toàn thể cán bộ nhân viên đúc kết lại”, vị doanh nhân này cho biết tại buổi chia sẻ về quản trị và điều hành doanh nghiệp với các doanh nhân trong Hội doanh nghiệp trẻ cụm Đồng bằng sông Hồng chiều 28/6.

Ông cho rằng phải khẩu vị được rủi ro để dự phòng rủi ro thì mới là doanh nhân bởi chưa có doanh nghiệp nào không có rủi ro. Trong đó, rủi ro của mọi rủi ro là con người, con người là tài sản quý giá của tổ chức nhưng không phải là sở hữu của tổ chức. Phải có chính sách, chế độ thì con người mới đồng hành lâu dài cùng doanh nghiệp.

Đối với nhân sự trong những công ty ông từng làm lãnh đạo, ông đặc biệt theo trường phái hiền tài chứ không phải nhân tài. Nhân tài có thể thuê được nhưng hiền tài phải tự đào tạo, xây dựng dần. Hiền tài phải có ở mọi cấp, là những người gắn bó lâu dài cùng doanh nghiệp.

Nếu không có lực lượng hiền tài thì không bao giờ phát triển được. Nhân sự đi cùng doanh nghiệp mà không hết lòng thì chỉ biết lấy tiền bỏ túi, sẽ không biết đó là chén cơm chung phải cùng nhau gánh vác.

Trong bối cảnh hiện nay, tìm người tài có chất xám cao ngoài xã hội không hề dễ, kể cả có thì với những doanh nghiệp trẻ sẽ không có đủ kinh phí để thuê. Lời khuyên của ông Thành là phải hết sức bình tĩnh, phải trải qua quá trình cấy mô, đào tạo.

Như ở TTC, ông Thành còn lên kế kế hoạch chỉ tuyển lớp 12, không cần nghiệp vụ nhiều, để ổn định lao động là chị em phụ nữ. Thậm chí, ông còn tuyển các em khuyết tật cho những khâu không cần giao tiếp với khách hàng, đây là nguồn nhân lực rất ổn định, rất nhân văn.

Chủ tịch TTC luôn tin vào hiền tài để tạo sự thăng tiến cho họ ở tổ chức, nếu không họ sẽ ra đi. Ông cho đội ngũ của mình hiểu và thấm nhuần ý nghĩa của kinh doanh, để họ cùng xây dựng nên một tổ chức đẹp.

Chẳng hạn, khi giao nhiệm vụ cho một công ty trực thuộc hoặc một chi nhánh, phải coi lãnh đạo tại địa phương là một đại sứ kinh tế, để họ thấy cuộc sống của họ ý nghĩa vô cùng.

Ông nhấn mạnh, muốn có hiền tài phải có chính sách để nuôi dưỡng, đào tạo; thứ hai là phải có thu nhập tốt mới có cán bộ nhân viên theo văn hóa của mình. Còn mang văn hóa tạp bên ngoài vào thì không lâu bền.

Phải có quỹ khen thưởng dành cho khích lệ, khen thưởng và biểu dương. Lương, thưởng cần được xem là chi phí đầu tư chứ không phải là chi phí mất đi. Tùy tiện cắt giảm chi phí đầu tư đồng nghĩa với triệt tiêu chi phí phát triển.

Đặc biệt, ông Thành là cha đẻ của chính sách lưu động đối với tổng giám đốc, giám đốc tại công ty thành viên. Giám đốc mỗi năm được nghỉ 15 ngày để tái tạo, và bổ nhiệm người từ tập đoàn xuống, không đưa người phó lên.

Việc nghỉ phép này là bắt buộc và phải đăng ký, lên kế hoạch từ đầu năm để tránh bị gián đoạn. Sau khi hết 15 ngày nghỉ phép, giám đốc đó phải trải qua quá trình đối thoại với sự tham gia của lãnh đạo và các phòng chức năng.

“Chẳng hạn giám đốc lưu động sẽ nói về việc tại sao ở Hưng Yên để thương hiệu bị tụt doanh thu, rồi sẽ thảo luận những quy chế, quy trình có sẵn nhưng đã không được tuân thủ, nếu tôi là anh tôi sẽ xử lý như thế nào”, ông Thành mô tả.

Đối với ông Thành, tham dự buổi đối thoại này là một công việc ưu tiên vì rất quan trọng. Giám đốc làm rất nhiều, nỗ lực nhiều mà vẫn sai nhưng nhờ vậy mà họ cũng quen dần, bắt đầu thấy hữu ích vì chuyên môn được nâng cao.

“Tới đây tôi chuẩn bị nghe đối thoại bên công ty mía đường. Khi mới có chính sách này, nhiều giám đốc phản ứng dữ lắm bởi làm cả năm mà vẫn bị chê nhưng nhờ vậy họ mới dần trưởng thành lên được”, Chủ tịch TTC cho biết.

Bổ nhiệm giám đốc cũng phải có niên hạn, một nhiệm kỳ kéo dài 4 năm. Khi hết nhiệm kỳ sẽ được điều chuyển về trung tâm bồi dưỡng nhân sự cấp cao trong vòng hai tháng để soi gương, thấy những gì chưa được của mình.

Lúc này, phó giám đốc sẽ lên thay, thậm chí người của Tập đoàn sẽ được cử xuống để hỗ trợ trong vòng 2 tháng. Với quỹ đạo đưa lên và trả về, các giám đốc sẽ giảm căn bệnh “ngôi sao”, để họ thấy “không có mợ thì chợ vẫn đông”, vừa tạo sự đồng cảm của người phó lên làm trưởng, và chuẩn bị cho công tác kế nhiệm.

Những chức danh cấp cao, chủ yếu là trưởng được ông cho nghỉ liên tục để có thời gian nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động. Có mãn nhiệm kỳ để tẩy rửa, đánh bóng.

Ông Thành kể lại: “Hồi mới áp dụng chính sách, nhiều người thấy nghỉ lâu quá, khó chịu, muốn đi làm liền nhưng không được. Khi họ đã ngấm được rồi, họ mới nhận ra đúng là có nhiều cái sai cần chỉnh, không dám làm sai nữa. Đó là phương pháp giữ cán bộ của tôi”.

Tuy nhiên vị doanh nhân này khuyến cáo, chính sách này chỉ có thể áp dụng với những đơn vị chuyên nghiệp, minh bạch; không phù hợp với những đơn vị có tầm nhìn hạn hẹp, không minh bạch thì không làm được.

Để truyền lửa cho nhân viên, ông Thành nhấn mạnh yếu tố đạo đức trong công việc, gieo cho họ một lý tưởng sống thông qua ý nghĩa của ngành đối với xã hội. Ông luôn giữ nghệ thuật tạo sinh khí làm việc thân thiện, hiệu quả, đoàn kết nội bộ.

Như ông từng chia sẻ: “Mình là chủ doanh nghiệp, phải truyền đạt đến toàn thể cán bộ nhân viên biết chiến lược của công ty, cho họ thấy “ngày sao nhanh quá, năm sao chậm quá” để họ yên tâm, gắn bó với công ty, không bị sao lãng bởi đối thủ, tự hào đứng trong tổ chức lớn và gìn giữ vun đắp nó”.

Theo chủ tịch TTC, chiến lược phát triển đâu cần bảo mật, hãy để cho nhân viên hiểu và tự hào với chiến lược đó.

Chiến lược quản trị nhân tài của Chủ tịch TTC Đặng Văn Thành
Vote 5* nếu nội dung hữu ích!

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here